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Eléments de stratégie appliqués à la reconversion professionnelle

Dans cet article, nous allons voir comment et pourquoi ceux qui veulent ou qui doivent se reconvertir professionnellement peuvent franchir la distance qui les sépare du statut  de demandeur d’emploi, qui est au mieux réactif, de celui de créateur de valeur qui lui, est proactif.

Quelle différence me direz-vous ? Ne s’agit-il pas que d’une simple question de vocabulaire ?

Et bien non, la différence entre les deux façons d’appréhender sa reconversion professionnelle est beaucoup plus grande qu’il n’y paraît à première vue. 

Alors que le demandeur d’emploi subit sa situation dans une large mesure et dépend d’opportunités extérieures, l’offreur de service (apporteur de valeur) s’attache à créer ces opportunités, à la manière d’un entrepreneur qui cherche des débouchés pour son «offre» de façon systématique et proactive.

Pour ce faire, il peut utiliser les approches stratégiques du business développement, là où le demandeur d’emploi en est réduit à mettre en œuvre les seules techniques de recherche d’emploi, dont l’efficacité est beaucoup plus aléatoire.

Le demandeur d’emploi considère ses compétences et ses acquis comme un produit  qu’il cherche à «vendre» à des acheteurs généralement confrontés à une offre pléthorique.

L’offreur de service, quant à lui,  se considère comme un entrepreneur dont l’outil de production est constitué par ses compétences et par ses acquis. Lesquels ne sont donc à ses yeux que des moyens de créer de la valeur et non une fin en soi.

Et à ce titre, il dispose de marges de manœuvre et de moyens d’action beaucoup plus étendus qui lui confèrent une bien plus grande maîtrise de son devenir professionnel.

Les compétences ne sont que des moyens au service de la création de valeur.

Pour illustrer ce propos, on va voir comment, il peut utiliser trois outils simples de réflexion et de décision stratégiques propres aux entreprises pour gérer sa reconversion.

Le premier de ces outils est le concept d’activité. Je n’ai pas la possibilité, ici, de faire de longs développements sur ce sujet mais j’invite ceux qui voudraient l’approfondir à se référer à cet article.

Disons pour faire simple que le concept d’activité d’une entreprise est une façon de formuler son offre en termes de valeur. La valeur que l’on  se propose de créer pour ses clients en se plaçant de leur point de vue à eux et sans référence à la façon dont  on s’y prend (savoir-faire, technologies).

La plupart des entrepreneurs s’attachent à vendre leurs savoir-faire et leurs références.

C’est une erreur qu’ils partagent avec les demandeurs d’emploi qui s’attachent à vendre leurs compétences et leur expérience.

Erreur stratégique, car en agissant de la sorte, ils laissent aux acheteurs (employeurs) potentiels le soin d’imaginer quelle valeur ces savoir-faire sont capables de créer pour eux.

Ils perdent ainsi de nombreuses opportunités car les acheteurs (employeurs) potentiels seront peu nombreux à faire cette démarche.

Parce qu’ils n’en sont pas vraiment capables (après tout c’est votre métier, pas le leur) ou tout simplement parce qu’ils n’en voient pas la nécessité ou l’intérêt immédiat et qu’ils ont d’autres préoccupations plus importantes que de se demander ce que vous pourriez faire pour eux.

Le seul cas où votre offre de compétences est susceptible de retenir leur attention est celui où, éprouvant un besoin précis, ils sont a priori demandeurs.

Mais dans ce cas, ils ont défini la valeur qu’ils peuvent attendre de la mobilisation de ces compétences et vont logiquement faire jouer la concurrence (appel à propositions ou offre d’emploi).

Vous êtes donc un postulant parmi d’autres et vous aurez beaucoup de mal à vous différencier efficacement.

En revanche, si vous êtes capables de formuler votre offre en termes de valeur que celle-ci est susceptible de créer pour l’acheteur potentiel, les choses sont différentes.

Même s’il n’est pas demandeur à priori, celui-ci va considérer votre offre d’un autre œil.

Car ni les employeurs, ni les clients ne peuvent rester indifférents à une offre crédible de création de valeur.

Même (et surtout)  s’il s’agit d’une valeur dont ils n’avaient pas conscience avant de vous rencontrer.

Dans ce cas, vous bénéficiez de l’avantage exorbitant de celui qui créée la demande et qui n’est presque jamais mis en concurrence.

Prenons un exemple pour être tout à fait clair.

Imaginons que vous soyez un dirigeant à la recherche d’un collaborateur pour vous aider à résoudre un problème de productivité. Il est probable que vous allez lancer une offre d’emploi et un processus de sélection des candidats selon des critères que vous aurez prédéfinis.

Mais, si vous n’êtes pas conscient du problème et donc des gains de productivité que vous pourriez faire (parce que vous n’imaginez même pas qu’il existe des solutions plus performantes) et qu’un spécialiste de la question vienne vous démontrer de façon crédible qu’il peut vous faire gagner plusieurs centaines de K€ en rationalisant votre process.

Quelle sera votre probable réaction ?

Probablement de vous dire que ce spécialiste pourrait vous apporter une valeur inédite et de lui faire une proposition d’embauche (ou de mission).

Proposition que vous n’auriez jamais faite au même spécialiste si, au lieu de se pencher sur votre outil de production pour déceler les gains de productivité potentiels, il s’était contenté de vous présenter son CV et de vous décrire ses compétences de responsable de production.

Exploiter les opportunités pour ne pas subir.

Le deuxième outil d’analyse stratégique applicable à votre reconversion professionnelle, si vous vous positionnez en apporteur de valeur plutôt qu’en candidat, est la chaîne verticale de création de valeur.

Utilisé par les entreprises les plus performantes, il s’agit d’un outil décrivant le processus de décision de vos clients potentiels.

La chaîne verticale de création de valeur démarre sur l’existence d’un besoin latent (existant mais non identifié) et couvre dans l’ordre chronologique toutes les étapes que franchit le « client » jusqu’à l’acte d’achat de la solution.

Cet outil permet d’identifier le positionnement de l’offreur dans ce processus et de voir s’il peut être amélioré et comment.

Là encore, on va prendre un exemple pour être plus clair.

Et pour joindre l’utile à l’agréable, on va prendre l’exemple du processus qui peut conduire au recrutement d’un collaborateur par une entreprise.

Nous partirons du postulat qu’une embauche est la conséquence d’un projet d’un potentiel de création de valeur qui nécessite et justifie cette embauche.

La chaîne part donc de l’existence d’un potentiel non identifié de création de valeur pour aboutir au recrutement d’un collaborateur ayant les compétences pour permettre à l’entreprise d’exploiter ce potentiel.

Tableau2

Que voyons-nous sur ce schéma ?

Que l’apporteur de valeur, c’est-à-dire le candidat capable d’imaginer comment ses savoir-faire peuvent créer de la valeur (2) et en mesure de le démontrer en étudiant le potentiel et en le validant (3) pour convaincre l’entreprise de l’exploiter (4) est en mesure de se positionner très en amont dans cette chaîne.

En revanche, le candidat qui n’a que ses compétences à vendre mais laisse à l’entreprise le soin de déterminer quelle valeur cela pourrait créer pour elle, se condamne à ne pouvoir entrer dans le processus  qu’à l’étape (7).

Quelle différence cela fait-il ?

Une différence énorme dont les conséquences sont les suivantes :

  • Le candidat est en concurrence avec tous les autres candidats ayant répondu à l’offre d’emploi, ce qui minimise ses chances statistiquement d’obtenir le poste.

S’il ne correspond pas au profil prédéfini en amont (6), ses chances d’obtenir ne serait-ce qu’une réponse à sa candidature, sont très faibles.

Exit donc les seniors et/ou les jeunes diplômés si le profil comporte des critères d’âge ou d’expérience.

Et en cas de sélection de sa candidature, le candidat est quasiment obligé d’accepter le poste tel qu’il est. Il n’a qu’une infime marge de négociation concernant le contenu du poste et sa rémunération.

  • L’apporteur de valeur est beaucoup mieux positionné.

C’est lui qui fait prendre conscience à l’entreprise de l’existence du potentiel de création de valeur qu’elle n’avait pas identifié.

Et il est impliqué dans les étapes suivantes de validation du potentiel et de construction du projet d’exploitation. Ce faisant, il participe à la définition des modalités et du contenu de sa mission consistant à conduire l’exploitation du potentiel.

Il n’est pas mis en concurrence dans la plupart des cas, puisqu’il court-circuite le processus.

Son profil devient secondaire puisque l’entreprise s’intéresse à la crédibilité du projet et à l’apport potentiel de valeur qu’il démontre, l’exonérant ainsi d’avoir à prouver qu’il est capable de l’exploiter (puisque c’est lui qui l’apporte).

Et enfin, il dispose d’une base de négociation de sa rémunération qui est la valeur apportée et non plus ses anciens bulletins de salaires, comme c’est souvent le cas dans les recrutements classiques.

Think outside the box.

couples TA

Pour finir,  présentons un troisième outil d’analyse stratégique susceptible de faire la différence entre le demandeur d’emploi et l’apporteur de valeur.

Il s’agit de l’analyse des couples technologie-applications qui consiste à identifier toutes les applications potentielles de nos savoir-faire d’une part.

Et d’autre part, les savoir-faire dont l’acquisition nous permettrait d’améliorer la valeur créée sur les applications que l’on propose déjà.

Nota: En langage stratégique, une application est une offre en termes de résultats : Ce qu’on propose d’apporter à nos clients. Et une technologie (le terme et pris ici au sens le plus large) est un savoir-faire donné.

Tout savoir-faire à généralement plusieurs applications potentielles, par exemple, si je suis spécialiste de l’organisation et de la gestion de production, je peux briguer un poste de responsable salarié au sein d’une entreprise de production

Mais je peux aussi intervenir comme consultant indépendant en optimisation des process.

Ou encore développer une méthodologie d’optimisation des process de production, créer une entreprise et faire diffuser ma méthode par mes salariés.

Ou, 4éme application, par des franchisés préalablement formés par mes soins.

Voilà quatre applications distinctes de mes savoir-faire qui créeront plus ou moins de valeur pour moi et pour mes clients. Et de façons différentes.

Ce qui élargit considérablement mes choix par rapport au demandeur d’emploi qui ne se positionne que sur une application de ses compétences et qui laisse les employeurs potentiels décider de la façon dont ils vont l’utiliser.

Comme vous pouvez le constater, ces trois outils d’analyse et de décision stratégiques sont liés.

Ils ne sont qu’une illustration restreinte de ce que les outils de management stratégiques généralement utilisés par les entreprises (pas toutes loin de là) peuvent apporter à ceux qui souhaitent ou sont obligés de se reconvertir professionnellement.

J’espère que ces quelques exemples vous ont convaincu qu’il y a deux approches bien différentes de cette reconversion.

Et que l’une d’entre-elles, le positionnement en créateur de valeur, est très supérieure à l’autre sur plusieurs plans.

  • La maîtrise de leur devenir professionnel liée à l’extension du champ des possibilités qu’elle offre aux personnes en reconversion.
  • L’optimisation en termes de positionnement (contenu des missions) et de retombées financières de cette reconversion.
  • Le contournement des principales difficultés occasionnées par la reconversion professionnelle : Parcours du combattant de la recherche d’emploi classique (candidatures sans retour, entretiens stressants, impossibilité de défendre efficacement sa candidature face à des recruteurs qui appliquent des critères prédéfinis, obligation d’accepter les conditions proposées par les recruteurs, etc.)

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Le management stratégique est-il utile aux petites entreprises?

Faire feu de tout bois.

Le management stratégique ? Ce n’est pas pour les petites entreprises.

La préoccupation des dirigeants de PE c’est avant tout d’exister, de se faire un petit bout de place au soleil.

Et pour cela, la meilleure solution est de tirer sur tout ce qui bouge. Il sera toujours temps, plus tard, d’initier une réflexion stratégique et de faire un peu le ménage dans notre portefeuille d’activités.

Dans l’immédiat, le mot d’ordre est de faire feu de tout bois, de prendre les affaires qui sont à notre portée et de faire rentrer de l’argent.

C’est ainsi que pensent la majorité des dirigeants de petites entreprises. Pas vous?

Le management dit «entrepreneurial adaptatif» règne en maître dans les petites entreprises. Il est caractérisé par la centralisation du pouvoir décisionnel entre les mains du (des) dirigeant(s) et par la saisie systématique des opportunités à court terme, sans ligne stratégique directrice.

Ce n’est même pas une question de choix, c’est juste le mode de management le plus instinctif qu’adoptent la plupart des entrepreneurs, faute d’en connaître d’autres, le plus souvent.

Stratégie et modèle économique.

Est-ce à dire pour autant que le management stratégique n’est pas utile aux PME ?

Pour répondre à cette question, il convient de définir un peu ce qu’est le management stratégique et d’envisager la façon dont il peut servir à une entreprise.

La mission première d’une entreprise nouvellement créée devrait être de définir ou de valider son modèle économique.

En d’autres termes, de définir comment elle va «monétiser» ses savoir-faire.

La plupart des  PME (voire parfois même des entreprises plus structurées) se regardent le nombril. Elles focalisent sur leurs savoir-faire techniques plutôt que sur la façon dont ils sont susceptibles d’apporter de la valeur à leurs clients.

Demandez à un dirigeant ce que fait son entreprise. Je vous parie que dans la grande majorité des cas, il vous répondra en termes d’activités, de produits ou de savoir-faire. Ce faisant il vous parlera de lui et de son entreprise et non de ses clients.

Il est probable que ce dirigeant pense que ses clients potentiels sont assez grands pour imaginer quelle valeur les savoir-faire de son entreprise peuvent créer pour lui. Présupposé erroné.

Le client n’est pas sensé savoir déterminer la valeur que peuvent lui apporter vos savoir-faire, ni imaginer à votre place la meilleure façon de les mettre en œuvre pour optimiser cette valeur. C’est donc à vous de le faire et a personne d’autre. Et cela constitue une des premières fonctions du management stratégique.

La deuxième application est encore plus générale et s’applique aux entreprises de toutes tailles. Gérer efficacement une entreprise consiste à affecter les ressources dont elle dispose (et qui sont, par définition, limitées) là où elles apporteront le plus de ce que recherche l’entreprise. Ce qui suppose :

1)      Que les dirigeants soient au clair avec ce qu’ils recherchent en priorité : A savoir, pour faire simple, du profit, des parts de marché ou de la plus-value sociale et/ou sociétale.

En la matière pas d’empirisme possible. Soit vous savez ce que vous voulez que «produise» votre entreprise, soit vous ne le savez pas.

Survivre n’est pas un objectif stratégique. Et comme chacun sait, depuis Sénèque, nul vent n’est favorable à celui qui se sait pas où il veut aller.

2)      Qu’ils disposent d’indicateurs sur la façon dont les différentes activités concourent à la réalisation des objectifs généraux, afin de privilégier les plus contributives au détriment des autres.

 Le management stratégique apporte du sens.

Autrement dit, le management stratégique consiste à donner du sens à ce qu’on fait et permet d’optimiser l’efficience et les performances d’une entreprise. Et ce, dès avant même sa création.

Mais trêve de généralités, prenons plutôt exemple d’un outil de management stratégique très basique, le concept d’activité et voyons comment il est source d’optimisation des performances des entreprises. Et pour ce faire, mettons nous 5 minutes dans la peau d’un de nos clients potentiels.

On peut définir son concept d’activité, comme le font bon nombre d’entreprises, en indiquant ce qu’on fait et, éventuellement comment on le fait. Cette façon de définir son activité a quelques inconvénients majeurs.

En premier lieu, celui de ne pas nous différencier, aux yeux des prospects, de toutes les autres entreprises qui ont la même activité ou une activité similaire.

Ainsi, si je définis mon activité comme celle de conseil en stratégie, je ne me distingue nullement des autres cabinets de conseil en stratégie et je laisse mes clients potentiels s’interroger sur l’intérêt (valeur que cela pourrait créer pour eux) de faire appel à un conseil en stratégie.

En admettant qu’ils en soient capables (bien que ce ne soit pas leur métier) et qu’ils pensent en avoir besoin, le problème du choix du prestataire reste entier pour eux, dans la mesure où rien ne me distingue de mes confrères.

Je vais donc devoir me différencier, si je le peux, par des références et/ou par l’étalage d’outils plus performants ou mieux adaptés que ceux de mes concurrents. Vous remarquerez que, ce faisant, je continue à parler de moi et en aucun cas de la valeur que j’apporte à mes clients.

C’est pourquoi je préférerai me définir comme un stimulateur et un accompagnateur du développement des entreprises.

Au moins, les clients auront une idée de ce que je me propose de faire pour eux et cette définition a toutes les chances de me différencier des autres conseils en stratégie.

Or la différenciation est essentielle en matière de business. Soit vous avez une offre indifférenciée (semblable en apparence à celle de vos concurrents) et le choix du client se portera sur le prestataire le moins cher. La concurrence se joue alors avant tout sur les prix, ce qui vous contraint à rogner vos marges et donc à générer moins de profit.

Soit vous avez une offre différenciée, dont la valeur est mieux perçue par les clients sur des points correspondant à des enjeux forts pour eux, et vous avez toutes les chances de vendre plus et mieux vos produits et vos services.

Le concept d’activité est source de sens pour vos clients. Il leur indique clairement à quoi vous allez leur servir, quelle valeur vous allez leur apporter.

La défense du pouvoir d’achat des consommateurs.

Voyons, à travers quelques exemples comment cela fait la différence. Le premier exemple, très connu est celui de E.LECLERC.

D’après-vous, qu’est-ce qui fait la cohérence entre tous les éléments de son offre de produits ? Difficile à dire tellement ceux-ci sont différents les uns des autres.

En revanche, si l’on sort du contexte étroit de l’offre et qu’on se demande en quoi cette offre disparate est génératrice de valeur pour les clients, on peut donner du sens et une cohérence à l’offre de E.LECLERC.

Ses dirigeants ne nous ont d’ailleurs pas attendus pour le faire. Ils ont défini le concept d’activité de leur enseigne et ils l’utilisent avec constance depuis plusieurs décennies :

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Ils auraient pu s’en passer me direz-vous puisque leur métier est de vendre à bas prix des produits indifférenciés (que l’on retrouve à l’identique dans les autres enseignes).

Oui, probablement que pour eux, cela n’est pas un facteur différenciant décisif. Mais ce n’est pas seulement un slogan publicitaire comme on pourrait le penser, c’est aussi une finalité qui ne manque pas d’implications sur les choix de développement de l’entreprise.

En vertu de ce concept d’activité, E.LECLERC se positionne comme un distributeur militant dont le métier (la raison d’être) est de mettre toutes sortes de produits à disposition des ménages pour un prix inférieur à celui auquel on le leur propose par ailleurs.

C’est ainsi qu’au cours des décennies écoulées, LECLERC a investi quasiment tous les secteurs où la structure du marché permettait de faire baisser les prix grâce à la puissance d’achat de l’enseigne, tout en maintenant des niveaux de marge suffisants pour que l’opération soit rentable.

Ils ont donc tour à tour élargi leur offre aux livres et aux produits culturels, aux carburants, aux voyages, aux bijoux ou à la parapharmacie, qui tous étaient caractérisés par des marges de distributeurs élevées.

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 A travers cet exemple, nous voyons comment le concept d’activité peut faire sens pour les clients mais aussi comment il peut ouvrir des axes de développement privilégiés pour les entreprises.

Les technologies sont un moyen pas une finalité.

Il existe d’ailleurs un contre exemple tout aussi connu qui est celui des compagnies de chemin de fer américaines. Créées à la fin du 19éme siècle pour développer le réseau ferré américain, ces compagnies (si on en croit Kotler et Dubois, les auteurs de Marketing Management, la bible du marketing pour des générations d’étudiants) se définissaient elles mêmes comme des entreprises de transport ferroviaire de passagers et de marchandises.

Il y a un seul terme technique dans cette définition qui définit la technologie utilisée pour le transport, c’est le mot ferroviaire et c’est aussi le terme de trop.

Ces compagnies se seraient contentées d’être des entreprises de transport de passagers et de marchandises, elles ne se seraient peut être pas limitées au rail.

Lorsque des décennies plus tard, l’aviation est devenu un moyen de transport alternatif, particulièrement adapté aux longues distances de ce pays, elles auraient peut être alors investit dans ce nouveau moyen de transport. Nul ne sait ce qu’il serait advenu mais, une chose est certaine, le devenir de ces entreprises en aurait été différent.

On pourrait dire la même chose de Polaroïd, leader mondial de la photo à développement instantané dans les années 60 / 70 du siècle dernier qui se définissait avant tout comme une entreprise de chimie. Cette définition, faisant référence à la technologie (chimie), les a probablement empêchés de s’intéresser à temps au numérique qui est intrinsèquement supérieur au procédé chimique de Polaroïd en matière d’instantanéité et l’a donc rendu obsolète en quelques années.

Et le plus drôle dans l’histoire, c’est que le premier appareil photo numérique a été inventé par Kodak, qui s’est empressé de s’asseoir dessus par peur de la concurrence que cela pourrait faire à l’argentique qui était son fonds de commerce.

Moyennant quoi, 20 ans plus tard, Kodak avait perdu son statut de leader incontesté dans le monde de la photo.

Le profit d’une entreprise est la conséquence de la valeur qu’elle apporte à ses clients.

Nous voyons donc qu’un concept d’activité bien défini doit être uniquement centré sur le bénéfice apporté aux clients. Il est alors source d’évolution de l’offre et donc de développement de l’entreprise, pour s’adapter aux évolutions des attentes des clients et mieux tenir la promesse qu’on leur fait à travers ce concept d’activité.

La technologie utilisée pour cela n’est qu’un moyen d’optimiser ce bénéfice et l’entreprise doit être prête à en changer si de nouvelles technologies permettent de mieux créer la valeur attendue par les clients.

Mais donner la primeur aux technologies ou aux savoir-faire sur les finalités en termes de création de valeur pour les clients, conduit très souvent à rater des opportunités de développement. Quand ce n’est pas au déclin pur et simple de l’entreprise en cas  d’émergences de nouvelles solutions plus adaptées.

Les couteaux de sécurité.

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Un second exemple de l’intérêt de la réflexion sur le concept d’activité nous est fourni par une petite entreprise fabricant des couteaux de sécurité.

C’est quoi un couteau de sécurité ? C’est une sorte de cutter qui présente deux améliorations par rapport à ces derniers. La lame se rétracte automatiquement en fin de coupe et la sortie de lame est limitée pour pouvoir être adaptée aux nécessités de la tâche à accomplir.

Dans leur grande majorité, les couteaux de sécurité (et les cutters) sont utilisés dans les entreprises pour ouvrir des cartons. Or, pour ouvrir un carton, une sortie de lame de 5 mm est très largement suffisante dans la plupart des cas.

Or 90% des outils manuels de coupe vendus de par le Monde sont des cutters qui permettent des sorties de lame importantes, jusqu’à 5 cm ou plus pour les modèles les plus courants.

Bien entendu, les couteaux de sécurité coûtent plus cher que les cutters car ils comportent des dispositifs de sécurité qui en augmentent le prix. Pour vendre ces couteaux aux entreprises utilisatrices (logistique, distribution, industrie) il convient de définir les arguments auxquels elles seront les plus sensibles.

Dire qu’il s’agit d’outils de coupe est inefficace. D’une part parce que c’est la moindre des choses pour des produits dont c’est la fonction et d’autre part parce que ça ne les différencie nullement par rapport aux cutters, qui sont moins chers.

Or, rappelez-vous, en l’absence de différenciation, c’est le prix qui compte.

On peut dire alors que c’est plus sûr. Que la rétractation des lames évite nombre de blessures et que celles-ci sont, de toute façon, moins graves si la sortie de lame est limitée.

C’est vrai mais à part les Responsables Hygiène et Sécurité, cela n’intéresse personne dans les entreprises.

Les opérateurs préfèrent les cutters, plus virils sans doute à leurs yeux et plus polyvalents. Certains prétendent qu’ils ne pourraient pas couper le saucisson à la pause avec des couteaux de sécurité (sic). Ce qui n’est pas faux.

Quant aux responsables de services, ils se gardent bien d’imposer des outils dont les opérateurs ne veulent pas, afin d’éviter la grogne et les problèmes.

Résultat : A part dans quelques entreprises où la sécurité a été érigée en principe prioritaire, les couteaux de sécurité peinent à remplacer les cutters là où ils devraient le faire.

Pourquoi ? Parce que la valeur qu’ils sont sensés apporter en termes de sécurité des opérateurs n’est pas perçue comme une valeur suffisante pour justifier la substitution.

Quel est l’apport de valeur différenciateur ?

En revanche, il est une chose que la plupart de ces entreprises ignorent ou négligent. C’est que la Loi française dit que les entreprises sont civilement et pénalement responsables des accidents causé par l’usage d’outils non appropriés à la tâche.

En d’autres termes, non seulement les accidents avec des outils manuels de coupe peuvent coûter très cher aux entreprises. On considère qu’un arrêt de travail occasionné par une blessure à la main sans atteinte des tendons coûte de l’ordre de 30 K€ à une entreprise.

Et ce chiffre ne prend pas en compte le risque d’être lourdement pénalisé par les CARSAT pour usage d’outils dangereux (augmentation du taux de cotisation «accidents du travail» qui peut représenter des dizaines de milliers d’€).

Et en plus, ces accidents peuvent engager la responsabilité pénale du chef d’entreprise ou de son délégataire.

Voilà autant de bonnes raisons pour les entreprises de reconsidérer leur position vis-à-vis des couteaux de sécurité. Si seulement elles avaient conscience de cette valeur.

Il en résulte que pour un fabricant nouvellement arrivé sur ce marché et qui cherche à se différencier, l’information des entreprises sur les risques qu’elles encourent est une priorité.

Et que la définition de son concept d’activité ne devrait pas être « fabricant de couteaux de sécurité » mais «défenseur des opérateurs et des entreprises contre les conséquences humaines et financières de l’utilisation d’outils manuels de coupe inadaptés».

Parce que c’est ainsi qu’elle créera le plus de valeur pour ses clients.

Notons que pour être crédible et apporter du sens, ce concept d’activité doit amener l’entreprise à diversifier son offre. Les couteaux de sécurité ne sont qu’un des moyens d’apporter cette valeur aux entreprises clientes.

La fourniture de gants, de réservoirs à lames usagées, d’étuis de protection, voire de formations sur le bon usage des couteaux de sécurité deviennent des accessoires indispensables de l’offre de couteaux.

Le produit devient ici très secondaire par rapport à la fourniture des moyens de sécuriser l’entreprise contre les diverses conséquences des accidents de certains collaborateurs particulièrement exposés*.

Ce qui présente l’avantage de donner du sens à l’offre de la PME, de la différencier de ses concurrents vendeurs de couteaux de sécurité et de générer des sources additionnelles de CA.

* Les enjeux pour les clients sont sans commune mesure. Le budget annuel en outils manuels de coupe d’un établissement industriel de taille moyenne est de l’ordre de 5.000 €.

En revanche, le risque dont le fourniseur prémunit ses clients en apportant des solutions globales pour éviter les accidents, en atténuer la gravité et mettre les entreprises à l’abri des conséquences financières et juridiques de ces accidents, est potentiellement de plusieurs dizaines de milliers d’€.

Notons au passage que si demain, les progrès technologiques permettaient de faire la même chose, de façon plus sécurisée et pour un prix raisonnable, avec des lasers de poche (ou des appareils à ultrasons), cette entreprise ne devrait pas avoir d’états d’âmes pour se recentrer sur ces nouvelles technologies.

Qu’en sera-t-il de ceux qui se considèrent comme des couteliers ?

Un livre pour en savoir plus ?

A travers ces quelques exemples, nous avons pu mesurer l’intérêt d’un des outils les plus basiques de ce que l’on peut appeler le management stratégique des entreprises. Il s’agit du Concept d’activité dont on a pu voir les implications.

Comme d’autres outils qui le complètent (chaîne verticale de création de valeur et analyse des couples technologies-applications) ou qui le prolongent (segmentation stratégique, modélisation), le concept d’activité n’est pas hors de portée des PME. Bien au contraire.

Si elles en font un usage quelque peu différent de celui que peuvent en faire les grandes entreprises (stratégies de niche obligent), les PME peuvent tirer beaucoup de valeur de l’usage de ces outils très simples et très efficaces en termes de différenciation.

Ils vont contribuer à la définition du modèle économique le plus efficace (optimisation des performances) et le plus porteur d’avenir pour ces entreprises. Et leur permettre d’optimiser l’allocation des ressources pour en retirer le plus de valeur possible.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le management du développement des PME, je vous invite à lire le livre : Les secrets des entrepreneurs qui réussissent

 

Gouverner c’est prévoir!

Gouverner c’est prévoir, ce n’est pas moi qui le dis mais Emile de Girardin (1802-1881) journaliste connu pour avoir également écrit «On peut tout faire avec des baïonnettes sauf s’asseoir dessus», réflexion pleine de bon sens mais qui n’a strictement aucun rapport avec le sujet de cet article.

Le concept bouddhiste d’impermanence appliqué au management des entreprises

Ainsi donc diriger c’est prévoir, c’est à dire anticiper et se positionner pour tirer parti des opportunités offertes par les évolutions de l’environnement. Particulièrement lorsque elles prennent des allures de crise comme c’est le cas actuellement.

Le changement est la règle et il revêt une double apparence.

Pour certains, il est un facteur de risque, vécu comme une contrainte et auquel il convient de résister.

Pour d’autres, il est une opportunité, offrant de nouvelles perspectives.

Cette double perception du changement n’est pas une nouveauté. Elle est à mettre en parallèle avec le principe d’impermanence, cher aux Bouddhistes en vertu duquel, il ne faut pas s’attacher aux choses de ce Monde qui sont toutes du ressort de l’impermanence : « Ces enfants sont à moi, ces richesses sont à moi. Ainsi pense l’insensé et il est tourmenté. Vraiment, on ne s’appartient pas à soi même. De même pour les enfants, de même pour les richesses. » Dhammapada.

Aussi étonnant que cela puisse paraître, les dirigeants d’entreprises devraient, sinon se convertir au bouddhisme, du moins faire leur cette maxime.

Plus que quiconque, ils sont confrontés à l’impermanence. Celle des marchés, celles des attentes des consommateurs, celle que déclenchent les offensives de la concurrence ou les soubresauts de l’environnement.

Au point que la première qualité d’un dirigeant doit être sa capacité à accepter et, si possible, à tirer parti du changement, qui est la règle et non l’exception. S’arc-bouter sur ses acquis, nier ou ignorer les changements qui ne lui sont pas favorables a de grandes chances de conduire à l’échec.

 Le choc du futur

Le rythme du changement qui caractérise nos sociétés et nos marchés n’a jamais été aussi fort qu’aujourd’hui.

Si nos grands parents finissaient leur vie dans un Monde pas trop différent de celui dans lequel ils étaient nés, il est loin d’en être de même pour nous.

Selon Alvin Toffler (« Le choc du futur »), futurologue réputé des années 70, près de 90% des inventions technologiques de l’histoire de l’humanité ont été faites par nos contemporains.

Des gens que nous aurions pu rencontrer parce qu’ils étaient encore vivants à notre naissance.

La vie de chaque individu est aujourd’hui régulièrement impactée par des changements que même le meilleur des futurologues ne peut prévoir. Jugez en plutôt, né en 1950, j’ai attendu 8 ans avant de voir mon premier poste de télévision (chez des voisins), je n’ai eu d’ordinateur personnel qu’à 30 ans, un téléphone portatif à 40 ans et un portable, 5 ans plus tard.

C’est à peu près à la même époque que j’ai découvert internet et commencé à m’en servir professionnellement.

Rien de tout cela n’était prévisible et, si Jules Vernes avait prévu le sous marin, il ne dit rien dans son œuvre d’internet ou des téléphones portables.

Et pour cause. Même en 1950, personne n’aurait pu prévoir leur invention ni penser qu’ils impacteraient notre vie professionnelle de la sorte quelques décennies plus tard ?

La plupart des jeunes gens d’aujourd’hui n’imaginent même pas ce que peut être l’existence sans ces différents outils. Et pour être tout à fait sincère, je me demande moi aussi comment j’ai pu m’en passer pendant le plus clair de ma vie professionnelle.

Les changements rapides, voire radicaux (ruptures) sont donc une caractéristique relativement nouvelle, chaque jour plus prégnante, de notre environnement.

Et ils impliquent de nouvelles formes de gouvernance, inédites, permettant de les prendre en compte.

 L’Homme est le maillon faible

 Comme toujours, face au changement, le maillon faible, c’est l’Homme qui considère souvent le changement comme une menace à laquelle la seule façon de réagir est la résistance.

Prenons le cas du web, par exemple, il s’agit d’une révolution dans les modes de communication qui bouleverse les rapports de force entre les entreprises.

Pour vendre loin de ses bases, plus besoin d’infrastructures importantes, d’implantations à l’étranger ou de services spécialisés. Trouver des débouchés dans un pays lointain est devenu presque aussi accessible à une TPE qu’à n’importe quelle multinationale.

Et les avantages coûts, au bénéfice des petites entreprises, inversent parfois même le rapport de force. Croyez-vous pour autant que les dirigeants se soient rués sur ce nouveau média ?

Point du tout, la plupart des PME françaises utilisent encore internet comme une poule le ferait d’un couteau.

Le rythme du changement est si rapide et le changement lui-même si peu maîtrisé que la majorité des individus (les dirigeants comme les autres) vit le changement comme une contrainte à laquelle il convient de s’adapter vaille que vaille.

Et non comme une formidable source de nouvelles opportunités.

L’adaptation au changement consiste alors à faire avec et à en minimiser l’impact négatif. Alors que la bonne attitude serait de rechercher comment celui-ci peut leur permettre d’améliorer leurs positions. Vus sous cet angle, la plupart des changements sont porteurs de conséquences bénéfiques.

 Ce n’est pas le changement en lui-même qui est porteur de menaces mais l’incapacité de ceux qui le subissent à l’accepter et à en tirer parti qui les met en danger.

De nouveaux outils d’anticipation adaptés au rythme et à la nature du changement.

Contrairement à ce qu’on pourrait déduire de ce qui précède, la rapidité et le caractère imprévisible des changements (technologiques notamment) ne justifie pas l’abandon de toute forme d’anticipation sous prétexte que l’avenir est imprévisible.

Bien au contraire. Ils impliquent de nouvelles attitudes et de nouveaux outils pour permettre aux dirigeants de tirer le meilleur parti des opportunités induites par le changement.

Plus que jamais l’anticipation stratégique est indispensable pour construire et conduire le développement des PME.

Si l’horizon stratégique s’est raccourci en raison même de la difficulté à se projeter dans le futur à partir des données du présent, il n’en reste pas moins nécessaire d’élaborer des stratégies et des plans d’action. Et d’intégrer les changements en cours (ou prévisibles) dans sa réflexion.

C’est tout l’objet de la démarche d’élaboration du Plan de Développement Stratégique dont l’immense majorité des dirigeants de petites entreprises ignore tout et croît pouvoir se passer.

J’ajoute que la démarche d’anticipation stratégique en avenir incertain est beaucoup plus fructueuse pour les petites entreprises que pour les grandes.

Ces dernières sont obligées d’anticiper, parfois à long terme, pour éviter les catastrophes liées à des changements dont elles auraient compris trop tard les implications.

EDF est obligée de planifier ses investissements à long terme en raison de la durée de vie des centrales et Boeing ou Airbus doivent en faire autant quand ils conçoivent un nouvel avion, la durée d’amortissement d’un tel programme étant de plusieurs décennies.

C’est rarement le cas des petites entreprises qui ont beaucoup plus de facilité à s’adapter rapidement aux changements de leur environnement.

Quand la vigie du Titanic a vu l’iceberg, il était trop tard pour l’éviter alors qu’une barque de pêche aurait largement eu la possibilité de s’arrêter ou de contourner l’obstacle.

 Small is beautiful !

Dommage que les patrons de petites entreprises ne sachent pas mieux tirer parti de cette supériorité relative.

Le paysage économique pourrait en être totalement changé.

N’oublions pas que les grandes entreprises sont dirigées par des financiers sans états d’âme dont le profit à court terme est le seul guide.

Alors que les PME sont dirigées majoritairement par des entrepreneurs, pour qui l’entreprise est une aventure humaine avant tout et les collaborateurs, autre chose que de simples «facteurs de production».

A-t-on jamais vu les actions d’une PME prendre de la valeur à l’annonce d’un plan social ?

 A ceux qui voudraient découvrir comment les outils d’anticipation stratégique peuvent permettre aux petites entreprises de se différencier et de générer des profits et un développement rapide,  je propose de suivre ce lien : Optimiser le développement de la PME.

 Bien cordialement.

 Patrick Daymand

Méritez-vous mieux que votre emploi actuel ?

Vous êtes apparemment nombreux à ne pas être pleinement satisfaits de votre emploi actuel. C’est le cas de 66% des cadres salariés.

Mais méritez-vous mieux que votre emploi ou que votre traitement actuel ?

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras !

Je suis sûr que la plupart d’entre vous considérez que oui. Que vous n’êtes maintenu dans un emploi inférieur à vos ambitions que par l’effet de l’incompétence de vos supérieurs qui n’ont pas décelé vos réels talents ou victime d’une stratégie défensive de votre entreprise qui profite d’un marché de l’emploi où la demande est très supérieure à l’offre pour sous-payer ses collaborateurs.
Vous en éprouvez sans doute une certaine frustration mais vous êtes peu nombreux, finalement, à être prêts à en tirer les conséquences. C’est-à-dire à aller voir ailleurs si les perspectives sont meilleures.
On peut le comprendre car le marché de l’emploi étant ce qu’il est, cette décision pourrait s’avérer difficile à assumer.

Vous subissez donc, bon gré mal gré, une situation insatisfaisante dont vous pensez qu’elle est le résultat de circonstances extérieures sur lesquelles vous ne pouvez pas agir.

Etes-vous prêts à entendre que c’est cette vision des choses (cette représentation) qui est la cause de votre situation et que vous avez beaucoup plus de marges de manœuvre que vous ne l’imaginez ?

C’est la valeur créée qui justifie les emplois.

La plupart des entreprises et la quasi-totalité de leurs collaborateurs sont incapables de quantifier objectivement la valeur créée par ces derniers. Vous ne me croyez pas ? Faites le test. Demandez à un collaborateur s’il est capable d’exprimer en € la valeur qu’il créée réellement pour son entreprise. Vous constaterez que la plupart en sont incapables. Ne vous découragez pas et allez poser la même question à leur employeur. Vous constaterez qu’ils ne sont guère plus avancés.

En conséquence, le prix que ces derniers accordent à votre travail est déterminé par d’autres critères, comme le prix du marché. Et comme le marché est à la baisse, il y a de bonnes chances pour que l’on réponde négativement à vos demandes de promotion en vous invitant à aller voir ailleurs si vous n’êtes pas satisfait. Bon, je schématise un peu évidemment.

En revanche, si vous êtes capable de mesurer la valeur que vous créez en toutes circonstances et de faire partager cette évaluation par votre employeur vous pouvez négocier sur la base de la seule chose qui l’intéresse vraiment en fin de compte, la valeur que vous créez.
Et surtout, vous avez les moyens d’obtenir un surcroît de rémunération et/ou un statut et des missions plus valorisants en les justifiant par l’apport d’un surcroît de valeur de votre part.

Ne plus subir !

En d’autres termes, vos difficultés viennent peut être de causes extérieures mais il ne tient qu’à vous de faire en sorte que cela change. En apprenant comment créer plus de valeur et à la mesurer de façon objective, vous obtiendrez de votre employeur les contreparties attendues.

Car, en fait, c’est moins la volonté de sous-payer vos compétences qui détermine la surdité des employeurs à vos demandes de promotion que leur incapacité à mesurer objectivement la valeur que vous créez pour eux.
S’ils ne savent ou ne veulent pas le faire, il faut bien que quelqu’un le fasse à leur place. Et qui d’autre est mieux placé et plus concerné que vous ?

Quand vous aurez cette extraordinaire capacité de mesurer la valeur que vous créez ainsi que les outils et méthodes vous permettant de rechercher et d’exploiter en permanence de nouveaux gisements de valeur, vous ne dépendrez plus de personne d’autre que vous pour optimiser votre évolution professionnelle. Vos seules limites seront vos réelles capacités que vous aurez tout loisir de développer au fil des ans.

En effet, si preuves à l’appui, vous apportez un projet de création de valeur bien monté et que vous proposez de le réaliser, votre patron ne verra généralement pas d’inconvénient à vous gratifier en retour en proportion de la valeur créée. Souvent même, c’est lui qui vous proposera une évolution ou un repositionnement hiérarchique.

Et dans le cas, à ne pas exclure, où il ne croirait pas à votre projet et/ou ne voudrait pas le réaliser, vous aurez alors bien moins de crainte à lui coller votre démission. Car sachant créer de la valeur et la mesurer, vous pourrez aussi vous en servir pour trouver rapidement un emploi en rapport avec vos ambitions, sans avoir à passer par le parcours du combattant des réponses aux offres d’emploi.

Alors, pensez-vous toujours que vous valez mieux que votre emploi actuel ?

Parce que si tel est le cas, il ne tient qu’à vous d’agir pour obtenir à très court terme l’emploi que vous méritez.

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Indépendants, n’attendez pas qu’on achète votre expertise. Vendez-la !

La tendance est à un développement explosif des formes de travail indépendant. Chez les cadres et chez les experts notamment. Pour certains, le portage, l’auto entrepreneuriat ou une autre forme d’activité indépendante, est le résultat d’un choix délibéré. Pour d’autres, il s’agit de la seule solution envisageable à l’issue d’une période de chômage plus ou moins longue.

Vendre son expertise en tant qu’indépendant.

La difficulté n°1 pour les indépendants est, bien entendu, de vendre leur expertise sous la forme de missions de durée variable. Bien sûr, cette difficulté peut varier en fonction du type et du niveau d’expertise offert. La rareté de l’expertise est un facteur différenciateur. Les enjeux associés à l’obtention de cette expertise par les clients potentiels étant le deuxième paramètre de l’équation. Ainsi, si vous détenez une expertise rare et recherchée en raison de la valeur qu’elle apporte, vous n’aurez pas de grosse difficulté à bien vivre de votre activité indépendante.
En revanche, si vous détenez une expertise assez largement répandue (offre pléthorique) dont l’utilité en termes de création de valeur, ne saute pas aux yeux de vos clients potentiels, vous avez du souci à vous faire.
Et c’est ce qui arrive à bon nombre d’indépendants.

Schéma du marché de l’expertise free-lance

Webinar indépendantsCe schéma, détermine 4 zones de positionnement des indépendants en fonction de leur expertise d’une part et des clients auxquels ils s’adressent d’autre part.

Or que voit-on ?

Que les seuls indépendants assurés de ne jamais manquer de travail et de vendre leurs prestations à un prix intéressant, sont les détenteurs de compétences rares et recherchées, de préférence lorsque les clients sont des entreprises structurées capables de formuler leur besoin d’expertise et de la payer à son juste prix. C’est la zone dite de confort.
Que ces indépendants là peuvent aussi travailler fructueusement avec des entreprises moins structurées dès lors que ces entreprises ont défini leur besoin et se mettent en recherche de prestataires pour le satisfaire. Mais ces interventions restent souvent ponctuelles car les petites entreprises n’ayant pas de stratégie bien définie de mobilisation des compétences, elles émettent beaucoup moins de demandes d’expertise que les autres. Ce qui ne veut pas dire qu’elles n’ont pas de besoins.

En se positionnant ainsi en réponse aux seuls besoins exprimés, les indépendants sous-exploitent, comme on va le voir, très largement ce marché potentiel.

La peste et le choléra.

Quant à ceux dont l’expertise est peu différenciatrice ou ne correspond pas à de forts enjeux ressentis par les clients potentiels, ils ont le choix entre la peste et le choléra. C’est-à-dire entre les grandes entreprises d’où émane une demande mesurée, généralement pour faire baisser le coût du travail. Elles font donc jouer la concurrence pour faire baisser les prix.
Et les entreprises peu structurées qui sont très peu demandeuses et qui ne font pas la démarche de concevoir la valeur que pourrait créer pour elles l’expertise qu’on leur propose.
Jouer des coudes au milieu d’une nuée de prétendants et finir par brader son expertise pour survivre ou prêcher dans le désert. Aucun de ces deux choix n’est satisfaisant. Faute de mieux pourtant, c’est le premier choix que retiennent la plupart des indépendants.

Curieux, c’est aussi ce que font les candidats à un emploi salarié que de focaliser sur les entreprises structurées. Et encore plus curieuse, la similitude entre la posture d’un candidat à une offre d’emploi et celle d’un indépendant qui cherche à vendre son expertise.
Finalement, pour ceux qui ont embrassé le statut d’indépendant faute de trouver un emploi, cela n’a abouti qu’à déplacer le problème. Certes la souplesse et la facilité nouvelle offerte aux employeurs par ce type de collaboration fait que l’on peut trouver des missions plus facilement que des emplois, mais cela au prix d’une certaine précarisation et parfois paupérisation des intéressés.

No man’s land

Mais revenons à notre schéma dont nous n’avons pas encore tiré tous les enseignements. Il existe donc un no man’s land quasi absolu et un autre relatif. Dans les deux cas, il s’agit des entreprises peu structurées que les détenteurs de compétences banalisées ou peu attractives ne prospectent pas alors que les détenteurs de compétences recherchées se contentent de répondre aux rares demandes formulées par ces entreprises.

Les indépendants se détournent donc volontairement des entreprises peu structurées malgré le fait (qu’ils ignorent pour la plupart) que ces entreprises représentent l’essentiel des besoins objectifs d’expertise du marché.
D’une part en raison de leur nombre : Les entreprises de moins de 20 salariés représentent 97% de l’ensemble des entreprises françaises.
D’autre part parce que peu structurées, elles manquent de nombreuses compétences techniques et managériales (même banalisées) que les indépendants pourraient leur fournir à discrétion
Seulement voilà, ces entreprises n’ont a priori rien à faire de cette expertise. Elles s’en passent très bien et n’en éprouvent aucune frustration.
A vrai dire, la seule chose qui pourrait les intéresser est la valeur que serait susceptible de créer pour elles, votre expertise.
Et comme elles n’ont aucune idée de cette valeur, si vous ne vous chargez pas vous même de la cerner et de la démontrer, vos chances d’intéresser vos interlocuteurs sont proches de zéro.

En revanche, démontrez à un dirigeant de petite entreprise comment vous allez lui faire gagner de l’argent, de préférence à court terme, et c’est lui qui vous fera des propositions. Quant à la valorisation de votre intervention, elle peut aisément se faire alors sur la base de la valeur apportée dans un échange « gagnant – gagnant ».

Ou Eldorado ?

Voici donc la clé d’un marché beaucoup plus perméable que vous ne l’imaginez, qui ne rechigne pas à payer le prix de votre expertise s’il sait que la valeur qu’il va en retirer justifie ce prix. Un marché que vos concurrents désertent très largement, persuadés qu’il est stérile.

Reste à savoir comment procéder pour transformer votre expertise en valeur créée, dans le contexte spécifique d’une entreprise, et comment convaincre le dirigeant de la réalité de cette valeur. Car évidemment, cela ne s’improvise pas et demande quelques savoir-faire et quelques outils adaptés.

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Développement des PME : Les clés de la réussite

Les 6 piliers de la réussite entrepreneuriale

Beaucoup de dirigeants de petites entreprises (0 -20 salariés) s’épuisent à essayer de les faire tourner, souvent au détriment de leur vie personnelle, pour n’en retirer au mieux qu’un salaire décent. La plupart d’entre eux pourraient faire beaucoup mieux que cela.

Pour que leur entreprise soit réellement au service de leurs objectifs personnels (et non l’inverse) il leur suffirait de se conformer à 6 principes de base qui constituent les 6 piliers de la réussite en matière de développement des PME :

  • Penser et agir différemment de ses concurrents. C’est la différenciation.
  • Savoir où et comment se construisent les marges de façon à affecter les ressources (forcément limitées) sur les activités et sur les clients qui vous apportent le plus de ce que vous recherchez (croissance, profit, plus-value sociale et sociétale). C’est la finalité du contrôle de gestion et la modélisation de l’entreprise.
  • Avoir des objectifs précis fondés sur une compréhension du marché et une vision du futur ainsi que des stratégies et des plans d’action pour atteindre ces objectifs. C’est le management stratégique.
  • Savoir fédérer ses collaborateurs, leur transmettre vos savoir-faire pour mieux déléguer, mobiliser les compétences nécessaires en temps voulu et les utiliser efficacement. C’est le management des hommes et des équipes.
  • Communiquer efficacement car dans la plupart de ses rôles, manager, négociateur, vendeur, le dirigeant doit convaincre ou faire adhérer ses interlocuteurs. Ce sont les compétences relationnelles.
  • Adopter le bon positionnement en fonction de la taille et du niveau de développement de son entreprise pour consacrer le temps et l’énergie nécessaires à la conduite de son développement C’est la maîtrise du positionnement et de l’efficience personnelle.

Le respect de ces 6 principes nécessite l’acquisition d’outils et de savoir-faire très concrets et très accessibles de construction et de conduite du développement des PME. Outils qui ne font peut-être pas encore tous partie de votre bagage actuel.

La formation « Construire et conduire le développement des PME »

Fondée sur une expérience terrain de plus de 18 ans de l’accompagnement du développement des PME, cette formation en « blended learning » vous permet de les acquérir ou de les renforcer, à votre rythme en minimisant :

  • Vos indisponibilités pour cause de participation à la formation : 3 journées de regroupement au total pour un contenu qui en demanderait 4 à 5 fois plus dans le cadre d’une formation traditionnelle.
  • Le coût de la formation très inférieur à celui d’une formation équivalente en face à face.
  • Les difficultés possibles de mise en œuvre des outils au bénéfice de votre propre entreprise (inconvénient de la plupart des formations), les séances de coaching en ligne me permettant de vous accompagner personnellement dans cette mise en œuvre.

La formation porte sur des outils simples, efficaces et très opérationnels dont la mise en œuvre peut être immédiate et dont les effets se feront sentir à très court terme.

Dans les PME structurées (>20 salariés), la formation peut être réalisée en intra et concerner le dirigeant et les principaux collaborateurs qu’il souhaite associer à la construction et à la conduite du développement de son entreprise. Le contenu est alors totalement centré sur les projets et problématiques spécifiques à l’entreprise : Nous consulter dans le but d’organiser une formation intra.

Modalités relatives à la formation inter entreprises :

 Livrables :

  • 12 modules en ligne composés de PDF et de vidéos et contenant de nombreuses illustrations et études de cas tirées de situation réelles. L’équivalent en termes de contenu de 12 à 15 journées de formation en face à face : Voir détail des supports.
  • + 3 journées de séminaire résidentiel à un mois d’intervalle pour approfondir les outils les plus importants et travailler sur les cas des entreprises participantes.
  • + 6 h de coaching individuel en ligne sur 3 mois pour accompagner l’appropriation des outils et leur mise en oeuvre dans votre entreprise.

Tarif : 3.990 € par participant. Financement OPCA possible.

Les journées de formation en face à face ont lieu à Bordeaux. Possibilité d’organiser des sessions délocalisées à partir de groupes de 7 participants ou + dans la même région.

Demande d’information : Cliquer sur ce lien  (merci d’indiquer vos coordonnées téléphoniques pour que nous vous contactions).

Bien cordialement.

Patrick Daymand

 

Le travail est-il une aliénation?

Le travail est-il une aliénation?

Le travail est-il une aliénation?

Résultats et analyse du sondage sur l’attitude des cadres face au changement.

 Selon Wikipédia, la notion d’aliénation (du latin : alienus, qui signifie « autre », « étranger ») est généralement comprise comme la dépossession de l’individu et la perte de maîtrise de ses forces propres au profit d’un autre (individu, groupe ou société en général). Il renvoie ainsi fréquemment à l’idée d’une inauthenticité de l’existence vécue par l’individu aliéné. 

J’ai récemment lancé un sondage sur le site « Cadres et Dirigeants Magazine » et sur les réseaux sociaux dont il ressort que :

  •  14,08% des cadres sont pleinement satisfaits de leur situation professionnelle,
  • 36,62% en sont plutôt satisfaits,
  • 33,80% en sont plutôt insatisfaits
  • et 15,49% en sont totalement insatisfaits.

Parmi les personnes totalement ou plutôt satisfaites de leur travail (soit 50,7 % de l’ensemble des répondants) un tiers environ sont des indépendants (portage, auto entrepreneurs, entrepreneurs). Ce qui voudrait dire que, chez les cadres et techniciens salariés, 66 % ne sont pas ou pas du tout satisfaits de leur situation. Ils subissent leur emploi et vivent une vie  professionnelle qu’ils n’ont pas choisie. Ils sont donc aliénés au sens littéral du terme.

 Ces chiffres font froid dans le dos quand on sait que le travail représente un bon tiers de la vie éveillée de chacun de nous et que l’emploi salarié est encore, de très loin, la forme d’activité la plus répandue.

Pour y voir plus clair, il faudrait creuser un peu (je me propose de le faire dans un prochain questionnaire en ligne) et analyser les raisons de l’insatisfaction. Est-elle liée au contenu du travail, à la rémunération, au statut (précarité), au système de management (manque de reconnaissance) ou à des facteurs environnementaux tels que le climat social ou le mode de management ?

En fait, il semblerait que le facteur déterminant dans la satisfaction ou l’insatisfaction relative à sa situation professionnelle ou à son travail soit avant tout lié à la notion de choix.

Une situation peut présenter des inconvénients mais elle sera ressentie comme moins aliénante si elle résulte d’un choix délibéré. C’est ainsi qu’il faut interpréter le fait qu’un tiers des individus satisfaits de leur situation sont des indépendants. Tous n’ont sans doute pas les revenus qu’ils ambitionnent ou ne font pas au quotidien ce qu’ils aimeraient faire, la liberté à un coût, mais ils l’acceptent d’autant plus facilement qu’ils ont choisi ce qu’ils font.

En revanche, ceux qui subissent une situation professionnelle non choisie, salariés obligés d’accepter des emplois non satisfaisants parce qu’il faut bien vivre ou indépendants par force (faute de trouver un emploi salarié) tendent à vivre cette situation comme une aliénation. Rien d’étonnant à cela. Il est intéressant de se pencher sur la façon dont les répondants gèrent cette aliénation. Toutes catégories confondues, satisfaits et non satisfaits, ils déclarent :

  •  Je n’ai aucune raison de changer ma situation: 11,43%
  • Je n’ai pas de raisons suffisantes pour envisager de changer de situation : 8,57%
  • J’ai une stratégie pour améliorer ma situation sans devoir en changer : 15,71%
  • Je changerais volontiers si une occasion se présente : 31,43%
  • Je recherche activement une opportunité de changer de situation : 28,57 %
  • Je refuse de subir la situation plus longtemps et je vais y mettre un terme rapidement même si je n’ai pas de solution de rechange dans l’immédiat : 4,29%

 Ils ne sont plus que 20% à ne pas avoir de raisons (ou pas de raisons suffisantes) de vouloir changer de situation.

Parmi les autres (80%) qui semblent avoir des raisons plus ou moins fortes de changer de situation, ils ne sont que 15,7% à déclarer avoir une véritable stratégie pour y parvenir.

Les autres 60% environ, attendent ou recherchent une opportunité de changement, ce qui veut dire qu’ils pensent qu’ils ne sont pas maîtres de leur destin mais tributaires d’opportunités extérieures. Ou encore (4,3%), ils ont une volonté impérieuse de changement sans toutefois avoir de solution en vue.

Quant aux raisons qu’invoquent les répondants pour ne pas quitter leur travail actuel, ce sont dans l’ordre d’importance : (La note figurant à côté de chaque proposition est un indice indiquant le poids relatif de la réponse, le pourcentage étant celui des répondants ayant classé l’item au premier ou au deuxième rang des freins) :

  •  Le Risque financier : 4,21 (41%)
  • La peur de se retrouver sans emploi : 4,03 (43%)
  • La peur de ne pas retrouver travail plus satisfaisant : 4,02 (44%)
  • La situation actuelle du marché du travail: 3,85 (41%)
  • L’espoir que ma situation s’améliore : 2,72 (25%)
  • Le manque de confiance en moi : 2,16 (25%)

 Autrement dit, les vecteurs de l’aliénation que subissent les répondants sont très largement liés à la peur. Schéma tout à fait classique qui traduit le fait qu’on peut être cadre, avoir un niveau de formation et de compétences élevé (bac + 4 en moyenne) et ne pas se sentir en sécurité ou en tout cas capable de choisir son destin.

 Je ne peux m’empêcher de mettre en parallèle cet état d’esprit avec celui des jeunes diplômés des années 70 dont je fis partie. Une forte proportion d’entre-nous pensions que l’avenir nous tendait les bras et que le plus important était l’épanouissement personnel auquel nous subordonnions majoritairement nos choix de vie, professionnelle ou non. Quel changement en 40 ans !

 Nous ne voulions pas subir, contrairement aux cadres d’aujourd’hui qui ont majoritairement le sentiment de ne pas être maîtres de leur destin. C’est probablement aussi pour cette raison que le niveau de rémunération des cadres a baissé en valeur relative au cours de ces quarante dernières années et probablement en valeur absolue au cours de 15 dernières.

On peut se demander s’ils ont des raisons objectives de penser de la sorte ou s’ils sont victimes d’un mode de pensée dominant qu’on leur présente comme la réalité et qui fait d’eux des victimes (presque) consentantes d’un marché du travail où les rapports de force ont largement évolué en faveur des employeurs.

Car enfin, les entreprises ont toujours besoin de cadres pour les faire tourner. Il y a certes le jeu de l’offre et de la demande : Plus de diplômés de l’enseignement supérieur pour un nombre de postes à pourvoir, croissant lui aussi, mais dans une moindre mesure. A quoi il faut ajouter que les besoins sont différemment répartis entre les experts (en hausse) et les managers (en baisse). Les entreprises recrutent de plus en plus d’experts (spécialistes), ce qui explique la pénurie d’ingénieurs dans certains domaines mais le développement des organisations matricielles (entre autre) a réduit les besoins relatifs en managers.

 Alors, réalité ou intox ?

 Réalité si l’on considère les demandes émanant des entreprises sous forme d’offres d’emploi, marché caché inclus. Mais plus tout à fait vrai si l’on considère les besoins objectifs des entreprises et donc le marché latent de l’emploi.

Ce marché latent est partout dans les grandes entreprises et dans les PME, mais plus particulièrement des ces dernières car elles ont de très nombreux potentiels latents et souffrent d’une carence en compétences managériales qui seules leur permettraient de les identifier et de les exploiter.

Elles ne créent évidemment pas les emplois correspondants, puisqu’elles n’exploitent pas ces potentiels. Or ces emplois là demanderaient certes une expertise la plupart du temps mais aussi des savoir-faire managériaux au sens large du terme.

Pour plus d’informations sur ce point, suivre le lien marché latent de l’emploi

Mais revenons à notre sujet qui est l’attitude des cadres face au changement et examinons les réponses d’une catégorie bien particulière d’entre eux, celle des demandeurs d’emploi qui représentent environ 25% de notre échantillon. Je dois dire que leurs réponses m’ont quelque peu surpris.

A la question, êtes vous satisfait des solutions que vous mettez actuellement en œuvre pour trouver du travail ? Ils ont répondu : J’en suis satisfait et n’ai pas de raison d’en changer à 59%. Bigre !  Si l’on considère que la quasi-totalité des demandeurs d’emploi utilisent les approches classiques de recherche d’emploi (réponses à annonces, candidatures spontanées, approches réseaux) je ne m’attendais pas à un tel score.

 Les réponses aux questions suivantes nous éclairent néanmoins un peu plus sur la façon dont on peut interpréter ce propos. Ils déclarent par ailleurs :

  •  Je ne connais aucune solution alternative : 49%
  • Les solutions alternatives sont encore moins satisfaisantes : 47 % (j’ai regretté de ne pas avoir posé la question : « de quelles solutions alternatives parlez-vous ? Il est probable qu’il s’agit de la création d’une activité indépendante dans la plupart des cas).
  • On ne change pas de cheval au milieu du gué : 24% (ce qui signifie probablement qu’ils ont des opportunités en cours et qu’ils comptent bien sur une issue positive, ce qui est généralement un frein à la mis en œuvre d’autres approches)
  • Je ne me sens pas capable de procéder autrement : 18%
  • On me déconseille d’essayer d’autres approches : 6%.

Il semblerait donc que le niveau élevé de satisfaction relatif aux approches classiques de recherche d’emploi soit en partie lié au fait que les demandeurs d’emploi n’entrevoient pas d’autres façons de procéder (49%) ou ne croient pas en leur efficacité (47%).

Ce qui traduit une capacité tout à fait louable à se satisfaire de ce qu’ils ont (c’est le secret du bonheur paraît-il) en dépit de l’efficacité très relative de ces approches pour trouver un emploi satisfaisant, puisqu’une fois en poste, ils sont quand même 49 % à le trouver peu ou pas du tout satisfaisant.

 Faut-il en conclure que le chômage accentue le conformisme et que le fait de se sentir «en danger» diminue la propension des cadres à s’intéresser aux approches alternatives ?

Pour découvrir que la liberté de choix en matière de carrière professionnelle est possible, que vous n’êtes pas obligés de subir l’aliénation dont il est question dans cet article et que cela dépend avant tout de vous. Remplissez le formulaire ci-dessous.

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Gestion de carrière: Que répondez-vous à un collaborateur qui revendique une augmentation?

Les managers ont parfois du mal à répondre de façon positive aux demandes d’évolution de leurs collaborateurs performants. Même si elles sont justifiées et quel que soit le risque de les perdre s’ils trouvent mieux ailleurs.
Et comme chacun sait, ce sont toujours les meilleurs qui partent les premiers et la déperdition de compétences et de talents qui en résulte est un appauvrissement pour l’entreprise.

Les PME sont les premières victimes de ce phénomène et elles ressemblent en cela aux clubs de foot de milieu de tableau qui faute de pouvoir retenir leurs meilleurs joueurs sont obligés de les vendre aux clubs les plus riches. En l’occurrence, les grandes entreprises qui ont les moyens d’attirer à elles les talents dont elles ont besoin. C’est pourquoi ce n’est pas demain que l’on verra Guingamp gagner la Champions league !

Mais là s’arrête le parallèle entre le foot et le business car les PME auraient les moyens d’attirer et de fidéliser des collaborateurs à forte valeur ajoutée et de leur proposer des perspectives de carrière tout aussi attractives que les grandes organisations.

Comment ?

En liant leur évolution professionnelle et leur rémunération à la valeur mesurable qu’ils créent pour l’entreprise.

Je m’explique, le statut et la rémunération des collaborateurs sont le plus souvent déterminés par le marché, la loi de l’offre et de la demande. Compte-tenu de sa rareté, un profil correspond à une fourchette de rémunération prédéterminée, connue des entreprises et des candidats. A ce petit jeu, les grandes entreprises écrèment le marché en offrant des rémunérations et des avantages qui leur permettent d’attirer les meilleurs. Et dans les spécialités professionnelles où les candidats sont plus nombreux que les postes à pourvoir, les entreprises tendent à proposer des salaires de plus en plus bas.

Est-ce un bon calcul ?

C’est peut être un moyen efficace de faire baisser le coût du travail mais c’est, à mon avis, une logique discutable.
Ce qui fait la valeur d’un collaborateur au-delà de ses diplômes et de ses compétences, c’est son implication, son autonomie, sa capacité à apprendre, à comprendre ce que l’entreprise attend de lui et à se positionner en force de proposition.

Dès lors pourquoi ne pas lier la rémunération des collaborateurs à la valeur qu’ils créent réellement ?

On invoque généralement deux raisons pour expliquer cette absence de lien :

• Le fait que la valeur créée n’est pas toujours mesurée de façon objective. Parfois parce que cela paraît difficile (indirects) et parfois parce qu’on ne sait pas comment faire.
• Le fait que certaines entreprises préfèrent entretenir un certain flou sur cette valeur créée pour ne pas avoir à justifier des niveaux de salaires sans rapport avec cette valeur.

La première de ces raisons est un faux problème. Il y a toujours moyen de mesurer la valeur créée par un collaborateur. Et c’est beaucoup plus simple qu’on ne l’imagine, dans la plupart des cas.
Quand à la seconde raison, elle profite surtout aux grandes entreprises vers lesquelles se tournent spontanément les candidats, pensant a priori (et probablement à tort) qu’elles leur offrent les meilleures perspectives de carrière.

Il existe une autre logique de la gestion des collaborateurs à forte valeur ajoutée qui peut rétablir l’équilibre en faveur des petites et moyennes entreprises et leur permettre d’attirer et de fidéliser les meilleurs éléments.

Cette logique consiste à mesurer la valeur créée par ces collaborateurs et à lier l’évolution de leur rémunération et/ou de leur positionnement à un surcroît de valeur créé.

Elle détermine une autre forme de rapports au sein de l’entreprise. A un collaborateur qui revendique une promotion ou une évolution justifiée, plutôt que d’invoquer le prix du marché ou la volonté de l’entreprise de réduire les charges, il est alors possible de répondre : « Voilà comment nous mesurons la valeur que tu crées et voici quel en est le montant. Proposes moi un plan d’action crédible pour augmenter cette valeur et je ne vois aucun inconvénient à réévaluer ta rémunération en conséquence ».

En d’autres termes cette logique consiste à mesurer objectivement la valeur créée par les collaborateurs et à conditionner leur évolution à celle de la valeur créée.

Les deux parties sont ainsi gagnantes puisque toute augmentation de salaire et toute promotion génère pour l’entreprise un surcroît de valeur qui les justifie. On est dans une transaction « gagnant-gagnant ».

Cette règle du jeu est de nature à détourner les meilleurs de leurs rêves de se faire embaucher par une multinationale et à les attirer vers les PME dynamiques où les perspectives d’évolution deviennent du coup beaucoup plus attrayantes.

Reste le problème de la mesure de la valeur créée et celui de la capacité des collaborateurs à identifier les moyens de créer un tel surcroît de valeur.
Car répondre à un collaborateur qui demande une promotion : « tu n’as qu’à me démontrer comment tu vas créer une valeur supplémentaire qui justifie ton évolution et je te l’accorderai » équivaut à une fin de non recevoir si cette valeur ne fait l’objet d’aucune mesure et si le collaborateur n’a pas les moyens d’identifier et d’exploiter des potentiels de création de valeur.

A cette difficulté, la méthode SPGC en version « gestion de carrière » apporte des réponses simples et opérationnelles qui loin de complexifier la gestion des compétences et des talents dans l’entreprise, la rendent bien plus simple et plus efficace.

C’est le collaborateur qui fait tout le travail. A lui d’identifier comment créer plus de valeur et de le démontrer pour obtenir ce qu’il veut. Ainsi plutôt que de chercher à obtenir plus de ses collaborateurs en leur donnant le moins possible, ce qui résume assez bien la logique en vigueur dans nombre d’entreprises, on privilégie une approche ou les intérêts des deux parties sont convergents.

Quelques mots sur la création de valeur :

Une étude menée sur plus de quinze ans et auprès d’un échantillon de plusieurs centaines d’entreprises et de collaborateurs (cadres et techniciens) nous a permis d’établir une forte corrélation entre la valeur créée par un collaborateur et la détention par celui-ci de deux capacités clés, toutes choses étant égales par ailleurs. Ces deux capacités clés sont :

La proactivité : Capacité à se positionner en force de proposition et donc à construire et à vendre à l’entreprise des projets d’exploitation de nouveaux potentiels de création de valeur.

Les compétences transverses : Ou compétences extérieures au champ de spécialité du collaborateur, essentielles pour lui permettre d’identifier et de valider ces potentiels et plus encore pour lui permettre de construire des projets en vue de les exploiter, après les avoir validé dans toutes leurs dimensions. Cette question de la validation des projets à 360° est essentielle. Les collaborateurs savent la plupart du temps valider un projet du point de vue de leur spécialité (technique, financière, commerciale, humaine, etc) mais plus rarement en envisageant simultanément l’ensemble de ces dimensions. Il en résulte que ces projets ne voient jamais le jour. Parce qu’ils sont invalides sur certains plans non envisagés par le porteur ou parce que leur validation globale nécessiterait l’implication d’autres collaborateurs de l’entreprise qui ont d’autres préoccupations plus importantes à leurs yeux.

La formation en ligne à la Méthode SPGC est faite pour apporter ou développer ces deux capacités clés chez les collaborateurs désireux d’optimiser leur évolution de carrière.

En leur proposant cette formation, vous apportez une réponse positive à leur revendication sans risque d’être perdant. Vous leur témoignez votre confiance et leur envoyez ainsi un signe fort de reconnaissance. Et pour ne rien gâcher, vous développez leur autonomie et leur capacité à créer de la valeur et à en faire bénéficier l’entreprise.

Cette formation en ligne en 13 modules (+ bonus) équivaut à 12 journées de formation en face à face mais, grâce à sa configuration sous la forme d’une formation à distance, elle ne va entraîner aucune absence des bénéficiaires et coûte l’équivalent du prix d’une seule journée de formation traditionnelle.

Et vous pouvez la compléter par des séances individuelles ou collectives de coaching en ligne ou de formation en face à face. Dans ce dernier cas, la formation peut alors être pise en charge par votre OPCA.

Pour plus d’informations, voir : Boostez l’efficacité de vos collaborateurs avec la méthode SPGC

Bien cordialement.

Patrick Daymand