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Le blues des experts (épisode 3).

La seule véritable façon efficace de se différencier n’est pas son expertise, ni ses références ou ses réalisations mais la capacité à démontrer à ses clients potentiels la valeur que cette expertise peut créer pour eux.

L’erreur, largement partagée par la majorité des experts qui ont le blues, est donc de se positionner en tant que tel.

Qui les contraint à attendre que les dirigeants aient un besoin impérieux de faire appel à eux.

En l’occurrence, pour un recrutement puisque telle est l’expertise que nous avons prise en exemple, mais c’est valable pour n’importe quelle forme d’expertise.

En oubliant votre expertise et en vous présentant comme un apporteur de valeur, vous pourriez bénéficier d’avantages dont vous n’avez même pas idée.

Qui pourraient complètement vous changer la vie.

Avant de voir comment procéder, examinons un peu ces avantages.

  1. Ce nouveau positionnement vous permettrait d’aborder les entreprises en leur disant, non plus que vous êtes un expert auquel il peuvent faire appel s’ils ont tel ou tel type de besoin.

Mais que vous êtes en mesure d’identifier des opportunités inédites de créer plus de valeur (sans précision sur les compétences que vous pouvez mettre en œuvre pour cela). Et que vous leur proposez de les identifier.

Pour optimiser vos chances de l’intéresser, je vous conseille de commencer par découvrir les problématiques et les enjeux de leurs dirigeants, de sorte que votre proposition porte sur la recherche de solutions à des problèmes à forts enjeux.

Cette approche vous permettra de vous positionner sur les potentiels de création de valeur qui ne feront l’objet d’aucune demande explicite des dirigeants pour les raisons que nous avons exprimées dans les épisodes précédents.

Formulé autrement, cela vous donnera accès au marché latent de l’expertise.

  1. Chaque fois que vous identifierez une opportunité de créer de la valeur, et croyez-moi ce n’est pas difficile car elles sont nombreuses dans les petites entreprises, vous serez en excellente position pour proposer de l’exploiter.

Il est peu probable alors que le dirigeant songe à vous mettre en concurrence car vous serez alors dans un schéma gagnant-gagnant et non dans un jeu à somme nulle.

Quand un dirigeant consulte des prestataires, c’est parce qu’il attend un bénéfice précis de leur intervention. Le coût de l’intervention vient donc en diminution de ce bénéfice. C’est un jeu à somme nulle où ce que gagne l’un des « joueurs » vient en déduction des gains de l’autre.

C’est pourquoi l’intérêt du dirigeant sera de faire jouer la concurrence pour acheter la prestation au meilleur prix.

En revanche, si vous lui révélez un potentiel inédit de création de valeur en lui démontrant que le coût de son exploitation (dont votre intervention fait partie) est inférieur à la valeur apportée, vous créez une relation gagnant-gagnant.

Le dirigeant ne focalise plus sur le coût de votre intervention mais sur le bénéfice qu’il peut en retirer.

C’est pourquoi, il ne vous mettra pas en concurrence.

Et aussi la raison pour laquelle, il ne discutera pas le prix que vous lui proposez.

Ce qui vous permettra de vendre vos prestations au prix qu’elles valent vraiment (en rapport avec la valeur créée).

  1. Vous vendrez beaucoup plus qu’un simple recrutement (ou la mise en œuvre d’une expertise x ou y) puisque vous aurez à vous impliquer sur l’ensemble du plan d’action permettant de créer la valeur attendue.

Vous construirez le plan d’action, vous le validerez en démontrant que sa mise en œuvre va bien créer une valeur qui le justifie, et vous pourrez participer à sa mise en œuvre.

Autant d’actions facturables que vous n’auriez jamais pu vendre dans votre positionnement initial de prestataire en recrutement.

Dans certains cas, on peut même imaginer que le plan d’action ne nécessite pas de recrutement.

Et que vous soyez capable de le mettre en œuvre de a à z.

Ce qui constitue un élargissement considérable de vos domaines d’intervention.

Alors, certes, je vous vois venir, vous allez me dire : oui mais je suis un spécialiste des RH et je ne veux pas me disperser sur des missions n’ayant que peu à voir avec cette expertise.

Ce à quoi je vous répondrais que vous avez le choix. L’exploitation de la plupart des potentiels de valeur demandent des compétences.

Si vous les détenez, vous pouvez générer du chiffre d’affaires en les exploitant par vous-même.

Mais vous pouvez aussi vous recentrer sur votre expertise et proposer à l’entreprise de mobiliser ces compétences par un recrutement. A condition bien sûr que ce soit une solution pertinente et rentable au problème.

En tout état de cause, cette approche vous permettra donc d’élargir votre offre, de vendre plus de prestations et de les vendre plus cher.

Excusez-moi du peu.

Et pour bénéficier de ces avantages, il n’y a qu’une seule et unique condition.

Que vous déteniez un certain nombre de compétences transverses (extérieures à votre domaine d’expertise) et d’outils de création de valeur bien spécifiques.

Lesquels sont à la portée de tous et ne vous demanderont guère plus que quelques dizaines d’heures d’apprentissage.

C’est l’objet de la formation en ligne aux outils de création de valeur conçue pour permettre aux entrepreneurs et aux indépendants* de développer une activité gratifiante et rémunératrice.

* Ces outils création de valeur sont également efficaces pour trouver un emploi ou optimiser son évolution professionnelle en tant que salarié.

Je vous propose de découvrir cette formation et d’en apprendre (gratuitement) beaucoup plus sur les outils de création de valeur et la manière de s’en servir en vous inscrivant à l’aide du formulaire ci-dessous.

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Le blues des experts (épisode 2).

Imaginons maintenant qu’au-delà de votre expertise en recrutement, vous déteniez un certain nombre de compétences transverses et d’outils vous permettant de vous positionner sur les potentiels latents de création de valeur.

Autrement dit de traiter une à une les différentes raisons pour lesquelles le besoin de compétences ne fait l’objet d’aucune demande de la part du dirigeant.

Reprenons ces différentes raisons, une par une.

  • Il n’a pas conscience de la possibilité d’améliorer ses performances.

Pour l’aider à la faire émerger, il vous faudrait des outils de diagnostic permettant de les identifier et des outils complémentaires pour construire des plans d’action en vue de les exploiter.

  • Il ne sait pas vraiment définir la nature des compétences dont il a besoin.

Ça tombe bien parce que ça, c’est votre métier, le cœur de votre expertise et vous ne demandez pas mieux que de la mettre à sa disposition.

Ce qui serait d’autant plus facile pour vous que vous auriez auparavant défini la mission du collaborateur à recruter.

  • Il pense que ça va lui coûter cher alors qu’il ne sait pas très bien ce que ça va lui rapporter et ne peut donc déterminer le bénéfice qu’il en retirerait.

Pour le faire à sa place, il vous faudrait quelques outils permettant de quantifier les retombées des plans d’action définis au point 1.

  • Qu’il a d’autres préoccupations plus urgentes et qu’il n’a vraiment pas le temps de se pencher sur la question dans l’immédiat.

Là aussi, votre intervention peut permettre de résoudre le problème.

1- Parce que vous avez tous les éléments en main pour faire le travail sans que le dirigeant ait à s’y impliquer.

Vous pouvez même tirer parti de cette indisponibilité en proposant une prestation complémentaire d’accompagnement de l’intégration du collaborateur. En démontrant, si possible, que cette accélération de la prise en main du problème par le collaborateur va permettre d’en optimiser les retombées. Et qu’elle est donc rentable.

2- Parce que, dès lors que le dirigeant est convaincu que le recrutement est source d’une importante création de valeur pour lui, il va subitement changer d’attitude et mettre cette opération au premier rang de ses priorités.

3- Parce que, dans bien des cas, vous aurez pu démontrer que, outre la valeur monétaire créée par ce recrutement, cela allait permettre au dirigeant de se décharger de tâches qui lui prennent du temps et qu’il n’est pas capable d’optimiser.

CQFD.

Oui, mais me direz-vous, ça c’est si je détenais les compétences et les outils ad hoc.

Mais ce n’est pas le cas.  Je ne suis qu’un spécialiste des RH et du recrutement.

Et oui et c’est tout votre problème !

Mais ce n’est pas un problème insurmontable et la solution que je vous propose a de tels avantages que vous vous en voudrez probablement de ne pas l’avoir connue plus tôt.

On en parle dans le troisième épisode.

 

 

Le blues des experts (épisode 1)

Prenons, au hasard, l’un des 4 millions de dirigeants d’entreprises françaises de moins 20 salariés.

Croyez-vous qu’il se réveille, un beau matin, en se disant qu’il aurait la possibilité d’améliorer l’efficience de telle ou telle fonction de son entreprise en mobilisant une compétence spécifique ?

Et qu’il va donc consulter des experts de la fonction ou lancer un recrutement ?

Ce serait mal le connaître.

Je ne dis pas que ça n’arrive jamais, mais cela ne se produit que dans, au grand maximum, 10% des cas.

C’est-à-dire lorsqu’il a un sérieux problème, qui l’empêche de dormir, et qu’il n’a pas d’autre choix que d’y apporter une solution d’urgence.

Et encore, dans ce cas, y a-t-il de fortes chances pour qu’il hésite sur la manière de résoudre son problème.

Et que, s’il l’analyse comme un manque de compétences, il fasse jouer la concurrence entre les détenteurs de la compétence recherchée (offre d’emploi ou consultation de plusieurs intervenants extérieurs).

Moins d’ailleurs pour trouver le plus pertinent – ce qu’il aura beaucoup de mal à évaluer a priori – que pour mobiliser la compétence au meilleur prix.

Mais dans tous les autres cas, où la mobilisation d’une compétence complémentaire à celles qu’il détient serait source d’une création de valeur nette, d’un surcroît de bénéfice, mais ne revêt aucun caractère d’urgence. Soit 90% des cas.

Il ne bronchera probablement pas.

Pourquoi ?

Pour de multiples raisons dont les principales sont :

  • Qu’il n’a pas conscience de cette possibilité d’optimiser les performances de son entreprise.
  • Qu’il ne sait pas vraiment définir la nature des compétences dont il a besoin.
  • Qu’il pense que ça va lui coûter cher alors qu’il ne sait pas très bien ce que ça va lui rapporter et ne peut donc déterminer le bénéfice qu’il en retirerait.
  • Qu’il a d’autres préoccupations plus urgentes et qu’il n’a vraiment pas le temps de se pencher sur la question dans l’immédiat.

J’ai choisi un dirigeant d’entreprise de moins de 20 salariés à dessein car il en va sans doute autrement dans les entreprises les plus structurées.

Mais que vous soyez expert en recherche d’emploi ou consultant, ces entreprises de moins de 20 salariés, qui représentent 98,2% de l’ensemble des entreprises, constituent probablement plus de 80%* de vos débouchés potentiels.

Nota : Sur ces 80% d’opportunités, seules 10% d’entre-elles feront, comme on vient de le voir, l’objet d’une demande explicite des dirigeants.

Ce qui signifie que 72% de l’ensemble de vos opportunités de trouver un emploi ou de vendre une mission d’expertise, ne font l’objet d’aucune demande explicite.

Et vous échappent.

Il s’agit du marché latent de l’emploi ou de l’expertise.

Imaginons maintenant que le besoin de l’entreprise puisse être traité par le recrutement d’un collaborateur.

Et que vous soyez consultant indépendant, expert en recrutement.

Vous avez probablement déjà contacté ce chef d’entreprise ainsi que bon nombre de ses confrères pour lui faire savoir que vous étiez capable de l’aider à trouver les compétences dont il a besoin.

Et que, s’agissant d’une petite entreprise, vous étiez prêt à lui consentir des tarifs tout à fait avantageux.

Certes pas très rentables pour vous, mais il faut bien vivre.

Vous ne serez consulté, au mieux, que dans les quelques cas (10%) où le besoin de compétences additionnelles est impératif et urgent.

Et probablement mis en concurrence avec d’autres prestataires en recrutement.

Ce qui pourrait vous obliger à casser encore plus vos prix.

Autrement dit, vous êtes condamné à passer le plus clair de votre temps à courir après les clients pour vendre des prestations à bas prix.

Comme la plupart des experts indépendants.

Pas étonnant que les experts aient le blues.

Découvrez dans le second article de cette série, comment il est possible d’échapper à la malédiction des experts*.

Accéder au deuxième article

* Vous pouvez aussi découvrir dès maintenant les outils qui vous permettraient de le faire en vous rendant sur cette page.

 

 

Portage salarial: Interview de Bernard Beguin, secrétaire général de Missions-Cadres

Tous les organismes de portage salarial ne se valent pas. La réussite de la création de votre activité indépendante passe par le choix d’un partenaire proactif qui ne se contente pas de gérer ses adhérents mais leur fournit des clés pour vendre leur expertise et développer une activité indépendante gratifiante et rémunératrice.

Nous avons rencontré Bernard Beguin, le secrétaire général de MISSIONS-CADRES qui nous explique sa vision du portage salarial et ce que sont, selon lui, les clés de la réussite pour les experts indépendants. Il valide l’approche préconisée par la méthode SPGC et notamment l’existence du marché latent de l’expertise dont l’exploitation permet de développer une activité indépendante gratifiante et rémunératrice, même si l’on n’est pas un expert de la vente.
Logo MISCADParmi les différents statuts adaptés à l’exercice d’une activité en tant qu’indépendant, le portage salarial séduit de plus en plus d’actifs. On compte environ 50 000 portés en France et le potentiel est estimé à plus de 300 000 portés dans les années à venir. Pour mieux comprendre le statut, Bernard Béguin, secrétaire général de MISSIONS-CADRES, société de portage fondée en 1997, a accepté de répondre à quelques unes de mes questions.

Bonjour Bernard, pourriez-vous nous expliquer en quoi consiste le portage salarial ?

Bernard Béguin : « Le portage salarial est un concept créé dans les années 1980 en Angleterre. C’est à la fin des années 90, qu’il s’exporte en Europe. Il arrive discrètement en France et se développe rapidement dans les années 2000.

Le portage salarial est un statut professionnel novateur basé sur la complémentarité de deux principes habituellement opposés : l’indépendance du porté au même titre que la profession libérale ou la micro-entreprise, couplée avec le régime du salariat et tous les avantages en matière de protection sociale qui s’y rattachent. »

Quels sont les avantages de ce statut par rapport à la profession libérale ou la micro-entreprise ?

B.B. : « Le portage salarial répond d’abord à l’envie d’autonomie des porteurs de projet : chacun est indépendant pour rechercher ses missions, fixer ses prix et développer son portefeuille clientèle. Il a plusieurs atouts non négligeables par rapport au statut de la micro-entreprise ou de la profession libérale :

Le professionnel porté a la même protection sociale qu’un salarié, contrairement aux micro-entrepreneurs. Par ailleurs, il peut cumuler sous certaines conditions fixées par la loi, son activité avec une allocation de Pôle Emploi.
Il est libéré des lourdeurs administratives entièrement prises en charge par sa société de portage, ce qui lui permet de se consacrer entièrement à son cœur de métier.
Chez MISSIONS-CADRES, il bénéficie d’une assurance responsabilité civile professionnelle de qualité et pour les formateurs, d’un numéro d’agrément formation.
Sur le plan fiscal et contrairement à la profession libérale, le porté n’assume des charges sociales et patronales que lorsqu’il travaille. Comme le dit si bien l’un de nos collaborateurs : « je travaille, je paye ; je ne travaille pas je ne paye pas. » Chez MISSIONS-CADRES, nous sécurisons également la trésorerie du professionnel en portage en garantissant sa rémunération, en début de mois, dès la fin de sa mission, sans attendre que le client final ait réglé la facture, à condition que la mission soit réalisée en France. Le professionnel en portage n’est pas soumis à un seuil de Chiffre d’affaires.
Enfin grâce aux échanges réguliers et à la mise en réseau avec les autres portés, le professionnel n’est pas isolé. Il est accompagné dans son activité.
Pour cette prise en charge globale et sécurisée, les sociétés de portage prennent en général environ 10% de frais de gestion. En ce qui nous concerne, ce taux est dégressif en fonction du CA réalisé. »

Le portage salarial s’adresse-t-il à tous les professionnels en recherche d’activité?

B.B : Le statut est adapté aux professions intellectuelles : consultants, créatifs, formateurs, interprètes et traducteurs. Il convient à la fois aux porteurs de projets, aux personnes en recherche d’emploi qui peuvent vendre une mission avant d’être embauché par exemple, aux jeunes diplômés qui veulent acquérir une première expérience et aux seniors en reconversion professionnelle. Les micro-entrepreneurs limités par leur CA peuvent cumuler avec le portage salarial pour ne pas perdre leur clientèle. Le portage peut également être une activité complémentaire ou réduite (salariés à mi-temps ou personnes à la retraite).

Chez MISSIONS-CADRES, quels sont les profils de vos collaborateurs ?

Chez MISSIONS-CADRES, 66% de nos prestataires portés sont des femmes et 34% des hommes. Nous comptons 32% de consultants, 20% de formateurs, 18% d’interprètes et 30% de traducteurs.

Un peu plus de 41% d’entre eux ont lancé leur activité après une période de chômage plus ou moins longue. 21 % ont basculé de la profession libérale vers le portage. Un peu plus de 12% cumulent le portage avec le statut de micro-entrepreneur. Enfin, nous comptons un peu plus de 13% de salariés et environ 6% de retraités.

Pensez-vous que devenir indépendant porté est une voie pour tous les professionnels ?

B.B. : « Je ne crois pas… Le grand écueil des personnes en recherche d’emploi est de se tourner vers le portage salarial par défaut. Devenir indépendant en portage salarial ou pas est une prise de risque qu’il faut savoir évaluer en toute franchise. Il faut d’abord avoir une vraie envie de créer sa propre activité et analyser avec lucidité ses chances d’y arriver, car l’objectif est bien d’en vivre. Il faut être prêt à se préparer à une révolution intérieure : l’autonomie si on s’y prend mal peut devenir un isolement, et sans méthode, il peut conduire à l’échec.

C’est simple, sur 365 jours, le consultant en portage facturera au mieux 100 jours de mission. Le reste est dévolu à la préparation des interventions et bien sûr au commercial. Il faut donc anticiper.

Quelles sont d’après vous les difficultés que rencontrent le plus souvent les nouveaux portés ?

B.B : « Je vois trop de portés qui tablent tout sur leur profil métier, sans évaluer leurs compétences transversales. Dès qu’il faut s’attaquer à la prospection commerciale, ils entrent dans une zone d’inconfort car ce n’est pas leur métier. Or, il faut apprendre à se vendre car c’est le nerf de la guerre.

Beaucoup d’entre eux ont également peur de donner la juste valeur commerciale à leur mission. Or, comme je le dis régulièrement « Gratuit n’est pas une option ».

Enfin, certains ont du mal avec l’isolement, le travail depuis le domicile.

Mais, il existe, face à chacune de ses difficultés, des solutions efficaces qui lorsqu’elles sont bien travaillées, mènent au succès.

Je crois sincèrement que tout repose dans l’art de se libérer de ses vieux schémas et dans l’art de se réinventer. En découvrant, votre méthode SPGC, il me semble clairement que c’est l’une des solutions possibles pour le volet recherche de missions.

En quoi la méthode SPGC peut-elle aider vos collaborateurs à réussir en portage salarial ?

B.B. : « Que ce soit pour de la recherche de missions ou pour un emploi, ce qui m’interpelle dans votre méthode, c’est qu’elle s’affranchit des schémas commerciaux ou de recherche d’emploi classiques. En tant que dirigeant de PME, les notions que vous abordez comme la recherche d’une plus value quantifiable me parlent forcément.

Pour mes collaborateurs portés, l’idée de se positionner sur un marché latent est extrêmement intéressante car cela permet de court-circuiter la concurrence. Et puis, la démarche repose sur la capacité à conseiller avant même de négocier. Le collaborateur porté se retrouve donc dans une relation gagnant-gagnant où dans un premier temps (celui qui est le plus important dans une relation professionnelle à mes yeux), l’enjeu commercial et la peur de l’échec sont effacés.

Votre méthode permet à chaque porteur de projet de dépasser le cadre de ses propres représentations. Il ne peut plus se définir et souvent se cacher derrière son expertise métier, mais il doit s’envisager dans toute sa globalité. Et cela, c’est passionnant ! Il y a une part de créativité qui me séduit dans la démarche. Aider le dirigeant à prendre conscience de ses manques et surtout des opportunités qui peuvent se présenter et lui apporter une solution avec une valeur quantifiable sans risques pour lui est vraiment porteur ! On ne répond plus à une commande d’une mission, c’est le porté qui amène la prise de conscience du besoin. »

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Stratégie proactive de gestion de carrière

7 mn pour découvrir comment l’approche proactive peut vous rendre capable de créer délibéremment de la valeur et vous permettre de :

  • Trouver l’emploi que vous souhaitez sans répondre à une seule offre d’emploi.
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Reprendre votre destin professionnel en mains

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 N’oubliez pas de me faire vos commentaires ci-dessous.

Pourquoi la politique de l’emploi ne marche pas?

Et un nouveau plan de lutte contre le chômage, un. Nouveau, faut le dire vite, car c’est le copié-collé de ce que font les gouvernements successifs depuis plusieurs décennies. Et quand quelque chose ne marche pas, ce n’est pas en faisant plus de la même chose que l’on résoud le problème. Voir la vidéo ci-dessous.
 


Cette vidéo fait référence à la problématique de la structuration managériale des PME. Si vous voulez en savoir plus sur cette question qui est l’un des fondements majeurs de la méthode SPGC, vous pouvez télécharger le document: Pourquoi les PME ont-elles des difficultés à se développer?

La méthode SPGC est une approche innovante de recherche d’emploi et de gestion de carrière pour les cadres et les techniciens fondée sur le repérage et l’exploitation systématique de potentiels de création de valeur.

Créée en Aquitaine en 1997, elle a permis, depuis, à des centaines d’utilisateurs de trouver un emploi sans répondre à une seule offre d’emploi, de développer une activité indépendante gratifiante et rémunératrice, de booster leur évolution de carrière ou de réussir à créer et à développer une entreprise.

En savoir plus sur la méthode SPGC en mode Recherche d’emploi

En savoir plus sur la méthode SPG en mode « Développement d’une activité indépendante« 

En savoir plus sur la méthode SPGC en mode Gestion de carrière

En savoir plus sur la méthode SPGC en mode création et développement d’entreprise

Réussite professionnelle et compétences métiers

De quoi dépend votre réussite professionnelle?
L’erreur que commettent la plupart de ceux dont l’activité professionnelle est décevante est de croire que la réussite dépend essentiellement de leurs compétences techniques ou de leurs savoir-faire métier. Comment expliquer alors qu’à compétences techniques identiques, deux professionnels peuvent créer des niveaux de valeur très différents, dont le montant peut varier de 1 à 5, voire plus ?
Cela tendrait plutôt à démontrer que les savoir-faire «métier» ne sont pas du tout garants de la valeur créée. Ni, par voie de conséquence, d’une évolution de carrière conforme à ses aspirations.

Les compétences techniques sont des moyens de créer de la valeur.

Certes, mais elles n’en créent qu’entre les mains de ceux qui savent transmuter les savoir-faire en création de valeur. C’est pourquoi focaliser sur vos compétences métiers ne fait de vous, au mieux, que des exécutants au service d’autres qui récoltent les fruits de votre travail et ne vous laissent que des miettes. Et ce, quel que soit votre statut, salarié, indépendant ou entrepreneur.

Un exemple peut mieux illustrer ce propos. Dans le secteur du bâtiment, qui croyez-vous qui s’enrichit le plus vite ? Ceux qui savent construire les maisons ou ceux qui montent des programmes immobiliers ?

Les seconds n’ont pas besoins de compétences en construction, ils doivent juste sentir le marché, avoir quelques aptitudes à prendre des risques mesurés, à trouver des financements et des clients.

En d’autres termes, ils ont un ensemble de compétences variées, sans grand rapport entre-elles, si ce n’est qu’elles leur permettent d’embrasser un projet de création de valeur dans sa totalité.

C’est la définition même des compétences transverses.

Leurs savoir-faire techniques sont assez limités. Ils n’ont pas besoin de s’y connaître en maçonnerie, en plomberie, en électricité ou en menuiserie. Pour cela, ils font appel à des artisans avec qui ils partagent la valeur finale.

De façon très inéquitable et à leur avantage, bien sûr, car, s’ils n’en possèdent guère eux mêmes, ils savent transformer les compétences techniques de leurs sous-traitants en création de valeur. La preuve, c’est qu’aujourd’hui, les principaux promoteurs immobiliers sont les banques et les établissements financiers qui vendent ces programmes à leurs clients comme des placements et des supports d’optimisation fiscale.

Il en est de même dans toutes les activités. Les petits malins qui savent que les compétences techniques sont secondaires et que c’est, avant tout, de la façon dont on orchestre et met en œuvre ces compétences pour créer de la valeur, sont ceux qui «tirent les marrons du feu».

Pendant ce temps, ceux qui ne misent que sur leurs compétences techniques, accumulent les formations qualifiantes, les expériences, les références en espérant qu’elles leur vaudront un jour la reconnaissance et la réussite professionnelle auxquelles ils aspirent.

Mais ils doivent, tôt ou tard, se rendre à l’évidence. Cela ne fonctionne pas.

Beaucoup finissent pas se rendre compte alors qu’ils poursuivent une carotte qui reste indéfiniment hors de portée.

Demandez aux seniors bardés de diplômes et de références, qui s’évertuent en vain pour retrouver un emploi, ce qu’ils en pensent.

Demandez-le aussi aux indépendants et aux dirigeants d’entreprises qui n’ont que leur expertise technique comme argument et qui ne savent pas démontrer à leurs clients potentiels quelle valeur ils peuvent créer pour eux.

Ils vous diront tous leur amertume de voir qu’elle ne leur sert pas à grand-chose, si ce n’est à se faire instrumentaliser par des gens beaucoup moins qualifiés qu’eux (techniquement s’entend) qui s’enrichissent à leurs dépens.

Les clés de la création de valeur

Est-ce à dire qu’il ne faut pas de savoir-faire pour réussir à créer de la valeur ?

Certes non, mais ces savoir-faire sont différents. La création de valeur suppose avant tout deux capacités clés :

  • La proactivité ou capacité à concevoir des projets, à se positionner en force de proposition, exprimée en termes de création de valeur pour ceux à qui l’on s’adresse, employeurs ou clients.
  • Un petit nombre de compétences transverses (entendez par là, extérieures à votre champ de compétences métier), bien spécifiques, qui permettent à ceux qui les détiennent d’opérer la transformation des compétences techniques en sources de création de valeur.

Ces compétences transverses ont la particularité de permettre d’embrasser un projet dans toutes ces dimensions. Elles n’ont pas besoin d’être très pointues mais seulement de couvrir tous les aspects du process de création de valeur.

Or l’acquisition de ces deux capacités est à la portée de tous. Aucune ne demande des aptitudes hors du commun. Dès lors, on peut se demander pourquoi le secret est si bien gardé ?

La question mérite quelques approfondissements.

Détenir des compétences techniques revient à être un bon ouvrier qui sait se servir de ses outils mais n’a aucune idée de ce qu’il peut ou doit réaliser avec, pour gagner correctement sa vie.

Il est alors totalement dépendant des donneurs d’ordre qui savent quoi lui faire fabriquer pour répondre aux besoins de tel ou tel type de clients.

Ils ne sont que des facteurs de la création de valeur et doivent vendre leurs compétences à ceux qui savent en tirer partie.

Le monde est ainsi segmenté entre ceux qui n’ont que leurs savoir-faire métiers et leur force de travail et ceux qui détiennent les clés de la création de valeur. Et qui ont tout intérêt à faire croire aux premiers qu’elles sont hors de leur portée. Ou que ce n’est pas leur métier.

Personne n’achète un savoir-faire.

A quoi peut bien servir un savoir-faire? La plupart du temps, nous sommes incapables de le dire, n’ayant nous-mêmes qu’une vague idée de la nature réelle et des applications potentielles de ce savoir-faire.

Dans la mesure où nous ne le possédons pas, nous ne sommes pas en mesure de l’évaluer.

En revanche, chacun à des besoins ou des envies à satisfaire et il est prêt à payer pour cela. D’autant plus cher que ces besoins ou ces envies correspondent à des enjeux forts pour lui. Les enjeux pouvant être définis comme le niveau de manque ou de frustration qu’entraîne la non satisfaction de ces besoins.

Pour qu’un savoir-faire se transforme en satisfaction d’un besoin et crée de la valeur pour le bénéficiaire, il faut donc deux opérations intermédiaires permettant de transformer le savoir-faire en création de valeur.

La première consistant à définir comment le savoir-faire peut être mis en œuvre pour satisfaire au mieux le besoin en question.

La seconde consistant à démontrer la valeur unique que va en tirer le bénéficiaire pour justifier le prix qu’il devra débourser.

La première étape de définition des applications potentielles des savoir-faire suppose quelques capacités assez accessibles :

  • Celle d’identifier des besoins et les enjeux associés à ces besoins. Ce n’est pas une compétence technique à proprement parler, même si elle passe par l’utilisation d’outils spécifiques de communication et/ou d’investigation.
  • Celle de concevoir un process d’utilisation des savoir-faire techniques dans le but de produire le résultat attendu.

Cela nécessite de construire un projet dans toutes ses dimensions, et pas seulement ses dimensions techniques. Et à en conduire la réalisation. C’est-à-dire à orchestrer la mise en œuvre de différents savoir-faire métiers pour obtenir le meilleur résultat au moindre coût et dans les meilleurs délais. La encore, les compétences transverses sont décisives et un pur savoir-faire technique ne suffit pas.

Quant à la deuxième étape, elle consiste à faire prendre conscience à nos interlocuteurs que ce qu’on leur propose va créer pour eux une réelle valeur.

Ce qui nécessite d’oublier les compétences mises en œuvre pour focaliser sur le bénéfice qu’il va en retirer (valeur produite). En outre, il est souvent utile de les convaincre que cette valeur sera supérieure à celle que d’autres pourraient créer en utilisant des savoir-faire similaires.

Les compétences techniques sont rarement différenciatrices.

A cette seconde étape, la plupart des détenteurs de compétences techniques, trop spécialisés pour maîtriser l’ensemble des étapes de la chaîne de création de valeur, s’efforcent de démontrer que leurs savoir-faire sont supérieurs.

Croyant ainsi démontrer qu’ils sont mieux que d’autres capables de créer la valeur attendue.

Comme leurs interlocuteurs focalisent sur la valeur et n’ont pas la capacité d’apprécier la réalité de la supériorité technique alléguée, ils choisissent en vertu du seul critère qui leur paraît objectif.

Le prix à payer.

L’offre de compétences techniques est indifférenciée, c’est pourquoi il est difficile de les vendre à leur juste prix.

Cela est vrai pour les demandeurs d’emplois qui s’évertuent, lors des entretiens d’embauche, à «vendre» leurs diplômes, leurs compétences, leur expérience au lieu de la contribution en termes de valeur qu’ils pourraient apporter à l’entreprise.

Et qui s’étonnent de ce que leurs interlocuteurs, faute de savoir lesquels seront les plus efficients, choisissent les candidats qui ont le profil le plus conforme. Alors même que ce profil n’est pas vraiment prédictif de la valeur qu’ils peuvent créer.

Cela est vrai pour les collaborateurs en poste qui croient que leurs compétences devraient leur valoir un avancement qui ne vient pas et ne se donnent pas la peine de mesurer ni d’optimiser leur contribution en termes de création de valeur. Croyant naïvement que cette mesure est l’affaire de leur employeur.

C’est vrai aussi pour les indépendants et pour les entrepreneurs qui ne se risquent pas à proposer des résultats en termes de valeur créée, pensant sans doute qu’il appartient à leurs clients de définir le bénéfice qu’ils vont retirer de leur intervention.

 Employabilité et formation professionnelle.

En fin de compte, la question des compétences métiers est un vaste malentendu, entretenu par le discours dominant des intervenants en orientation professionnelle.

Ils incitent les demandeurs d’emplois à acquérir des diplômes ou des compléments de formation qualifiants dans le but d’améliorer leur employabilité.

A qui cela profite-t-il?

Aux grandes entreprises qui savent très bien définir les compétences dont elles ont besoin et créer de la valeur en les utilisant à bon escient.

Aux grands organismes de formation publics et privés qui disposent d’un quasi monopole en matière de dispensation des formations diplômantes et/ou qualifiantes.

Probablement aussi à ceux qui contrôlent les énormes flux financiers du système de formation continue dont tout le monde s’accorde par ailleurs à dire qu’il est peu efficient au regard de son coût exorbitant.

Mais certainement pas aux bénéficiaires des formations que cette focalisation sur les diplômes met en position de dépendance vis-à-vis de ceux qui savent les utiliser.

Ni aux PME dont le talon d’Achille est de ne pas très bien savoir transformer leur expertise en création de valeur.

Et qui par voie de conséquence, ne savent pas très bien non plus définir les compétences dont ils ont besoin ni la valeur qu’elles pourraient créer.

C’est d’ailleurs, à mon sens la principale raison pour laquelle les petites entreprises ne génèrent qu’une toute petite partie des emplois et des richesses qu’elles pourraient créer.

Apprendre à créer de la valeur.

Entendons nous bien, je ne prétends  pas que les compétences métiers sont inutiles, ni ne cherche à détourner quiconque des formations techniques sanctionnées par des diplômes.

Je dis seulement qu’elles ne sont pas les seuls ingrédients d’une carrière professionnelle épanouissante et réussie. Qu’elles n’en sont même pas les ingrédients les plus importants.

Il est plus facile d’acquérir de nouvelles compétences techniques si on en a besoin que d’atteindre ses objectifs de développement professionnel si l’on ne dispose pas des capacités clés que sont la proactivité et les compétences transverses nécessaires à la création de valeur.

Or, ces capacités clés ne sont pas au programme, en tant que telles, des formations proposées par les établissements d’enseignement et les organismes de formation classiques.

Il faudrait donner une place plus importante aux mécanismes réels de la création de valeur dans les formations initiales, comme dans les programmes de formation continue.

Cela permettrait aux collaborateurs d’augmenter leur contribution et d’en obtenir la juste contrepartie.

Et à ceux, de plus en plus nombreux, qui  ne s’accommodent plus du salariat de se réaliser professionnellement en exploitant à leur propre bénéfice la valeur qu’ils sont capables de créer.

La croissance économique et l’emploi bénéficieraient très largement de ce changement de logique.

Malheureusement, la dernière réforme de la formation continue va plutôt dans le sens opposé. Celui d’une primeur accrue donnée aux formations qualifiantes et diplômantes à l’exclusion de toute autre possibilité.

Dans ces conditions, le compte personnel de formation ne permettra pas aux salariés d’optimiser leur évolution professionnelle. Ils resteront en situation de dépendance vis-à-vis de ceux qui détiennent les secrets de la transformation des savoir-faire techniques en création de valeur.

Pour apprendre à transformer vos compétences métiers en création de valeur et optimiser votre évolution de carrière :

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Evolution professionnelle. Comment l’optimiser ?

Les cadres et les techniciens sont de plus en plus nombreux à être insatisfaits de leur emploi  et de leurs perspectives d’évolution professionnelle. 

Mais la situation actuelle du marché de l’emploi les incite à subir en attendant des temps meilleurs plutôt qu’à essayer de forcer le  destin.  

Il en résulte, selon les cas, un stress intense, des frustrations et/ou un sentiment de malaise entraînant, à minima, la perte du plaisir et de la motivation au travail.

Symptômes courants chez ceux qui sont confrontés à une situation sans issue.

Or, la plupart du temps, les problèmes sans solution ne sont que des problèmes mal posés.

Dans cet article, découvrez comment prendre en main les clés de votre évolution professionnelle pour ne plus dépendre de quiconque d’autre que de vous-mêmes en la matière.

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 Plus de 50% des cadres et techniciens sont insatisfaits de leur job.

La majorité des cadres et des techniciens ne sont pas satisfaits de leur positionnement actuel, de leur emploi et/ou de leurs perspectives d’évolution.

Beaucoup d’entre eux n’ont pas vraiment choisi cet emploi, ils ont pris ce qu’on leur proposait.

Au bout de quelques années, ils finissent par se sentir à l’étroit dans le cadre des missions qu’on leur confie, mal dirigés, insuffisamment reconnus, sans réelles perspectives de voir se réaliser ce à quoi ils aspirent en matière d’évolution professionnelle.

J’ai personnellement lancé une enquête sur les perspectives d’évolution professionnelles des cadres, à l’aide d’un logiciel de sondage en ligne, à laquelle je vous invite à répondre si vous ne l’avez déjà fait : Participer au sondage en ligne

Ce sondage fait apparaître que la moitié des répondants (110 à ce jour) ne sont pas ou pas du tout satisfaits de leur situation actuelle. 20% seulement considèrent n’avoir pas de raison de chercher à faire évoluer leur situation et 15% veulent la faire évoluer et déclarent avoir des perspectives et une stratégie pour y parvenir.

En revanche ils sont près de 32% à espérer une opportunité d’évolution professionnelle (sans savoir comment la provoquer), 29% à chercher activement cette opportunité (hors de leur entreprise actuelle où ils considèrent que toute perspective d’évolution à court terme est illusoire) et un peu plus de 5% qui se disent prêts à se lancer dans l’inconnu (démissionner) plutôt que de continuer à subir une situation devenue insupportable.

Enfin, concernant ce qui les empêche de quitter une situation insatisfaisante pour se mettre à la recherche de mieux, les freins sont, dans l’ordre d’importance : Le risque financier, la peur de se retrouver sans emploi et celle de ne pas trouver mieux. La situation actuelle du marché de l’emploi justifiant pour beaucoup cette acceptation du statut quo.

Curieusement, la plupart de ceux qui se déclarent insatisfaits de leur évolution professionnelle n’entrevoient pas de perspectives d’amélioration, de ce point de vue, au sein de l’entreprise dans laquelle ils travaillent actuellement.

Ils considèrent pour la plupart que c’est la politique RH de l’entreprise ou le mode de management de leurs supérieurs qui les empêche d’évoluer conformément à leurs aptitudes et à leurs souhaits. Et qu’il est impossible d’y changer quoi que ce soit.

En résumé, les cadres et les techniciens considèrent en majorité que leur évolution professionnelle dépend de circonstances ou de volontés extérieures, sur lesquelles ils n’ont pas véritablement de prise.

Ils subissent leur sort et ne voient pas comment ils pourraient faire autrement. Leurs meilleures chances d’obtenir un repositionnement conforme à leurs attentes leur paraissant nécessiter une prise de risque à laquelle ils ont du mal à se résoudre.

C’est ainsi qu’ils s’enferment eux-mêmes dans une situation sans issue apparente.

 La gestion de votre évolution professionnelle n’appartient qu’à vous.

 Votre évolution professionnelle est une affaire trop sérieuse pour être gérée par des tiers. C’est pourquoi il vous appartient de la piloter par vous-mêmes, car, en fin de compte, qui mieux que vous peut définir ce dont vous êtes réellement capable en termes de contribution au sein de votre entreprise ?

Certainement pas vos supérieurs hiérarchiques, c’est généralement le cadet de leurs soucis et ils ne disposent pas de véritables outils ou compétences pour faire une évaluation objective de vos capacités.

Même si vous êtes d’accord avec cela, vous objectez probablement en me lisant que les choses ne sont pas aussi simples. Et que, en tout cas dans votre entreprise, vous n’entrevoyez pas comment il est possible de convaincre votre hiérarchie de vous donner les chances que vous méritez.

Vous attendez d’autres que vous la reconnaissance de vos capacités, de votre contribution et, ce faisant, vous entretenez les conditions de votre relégation à un rôle qui ne vous convient pas.

Vous comptez sur d’autres que vous pour s’intéresser à la valeur que vous créez, pour imaginer comment vous pourriez en créer plus et pour en tirer les conséquences qui s’imposent en vous confiant de plus amples responsabilités.

C’est mal connaître le mode de fonctionnement des entreprises et de ceux qui les dirigent.

Une promotion est la contrepartie d’un surcroît de création de valeur qui la justifie.

 Aux yeux des dirigeants, seule compte la valeur que vous créez. Lorsqu’ils vous ont embauché, ils savaient ce qu’ils attendaient de vous de ce point de vue.

Et si vous êtes encore en poste, c’est probablement que vous leur apportez cette valeur. Ou que vous êtes présumé le faire car il n’est pas certain que l’entreprise se donne les moyens de la mesurer précisément.

De votre côté, il est vraisemblable que vous ne disposez pas non plus des moyens de mesurer votre contribution, sauf peut-être si vous êtes dans la fonction commerciale où cette mesure est évidente.

A partir de là, une promotion étant, aux yeux de l’entreprise, la contrepartie d’un surcroît de création de valeur qui la justifie, il est illusoire de penser qu’elle va vous proposer spontanément une évolution professionnelle en dehors de l’un des deux cas de figure suivants :

  1. Elle doit pourvoir un poste (création ou remplacement), plus élevé que le vôtre dans la hiérarchie et considère que vous êtes le collaborateur le plus à même d’occuper cette fonction. Dans ce cas elle vous fera la proposition du poste et présentera cette promotion comme une faveur qu’elle vous fait, tout en essayant de faire en sorte que cela lui coûte le moins cher possible.
  2. Elle ne peut faire autrement que de récompenser vos excellents états de service, de peur de vous perdre ou de vous démotiver et, là encore, elle cherchera à vous présenter l’évolution qu’elle vous propose comme une faveur.

Il est vraisemblable, dans ces deux, cas que votre évolution professionnelle ne soit pas directement corrélée à une création de valeur mesurée de façon objective.

En revanche, il est probable qu’elle soit l’occasion de vous en demander plus. Plus d’implication, plus de responsabilités, des objectifs plus élevés.

Rien de malséant d’ailleurs dans cette façon de procéder. D’une part parce que c’est dans l’intérêt de l’entreprise et d’autre part parce que l’exigence vis-à-vis de ses collaborateurs est une forme de reconnaissance et donc un levier de management efficace.

Mais, est-ce à dire pour autant que le seul moyen d’évoluer vers des responsabilités et des missions plus conformes à vos aspirations ne peut résulter que d’une opportunité (besoin de pourvoir un poste) ou d’un forcing de votre part pour obtenir la reconnaissance de vos mérites ?

La réponse est non. Il existe une troisième voie à votre portée qui, contrairement aux deux que nous venons d’évoquer, ne dépend que de vous.

Il s’agit de l’approche proactive de gestion de carrière

Elle consiste à se positionner en force de proposition et à démontrer l’intérêt qu’a l’entreprise à répondre favorablement à vos propositions.

Et, l’intérêt de l’entreprise étant d’obtenir un surcroît de création de valeur, votre démonstration doit donc être étayée par la valeur apportée par vos propositions.

 Mesurer la valeur que vous créez.

Cette troisième voie suppose donc que vous sachiez :

  • Mesurez précisément la valeur que vous créez pour l’entreprise.
  • Identifier des potentiels de création de valeur additionnelle.
  • Démontrer à l’entreprise que ces potentiels sont bien apporteurs d’une valeur inédite et que vous avez la capacité de les exploiter.

Je vous rassure, tout cela n’a rien d’impossible. C’est même beaucoup plus facile que vous le pensez. Mais cela suppose certains savoir-faire et une approche originale et peu usitée de la gestion de carrière.

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Courrier d’un utilisateur de la méthode SPGC


Voici le courrier reçu, ce jour, d’un nouvel utilisateur de la méthode SPGC en version Recherche d’emploi / développement d’une activité indépendante.
Inscrit depuis une semaine, cet utilisateur enchaîne les modules les uns après les autres, il vient déjà de me demander les modules 6 et 7 que je lui ai adressé à sa demande alors que le rythme normal d’envoi est d’un module par semaine.

Peu importe, c’est lui qui juge et c’est tout l’intérêt de la formation en ligne. Il choisi lui-même la périodicité des envois de modules ainsi que les moment où il souhaite bénéficier des séances de coaching en ligne.

Son mail est assez représentatif de ce que ressent un utilisateur qui découvre la formation, c’est pourquoi j’ai choisi de le publier, avec son accord. Après avoir, bien sûr, occulté les noms d’entreprises qu’il mentionne dans ce mail.

Bonjour Patrick,

Ce soir, j’aurai fini de lire l’ensemble des PDF. J’ai déjà visionné toutes les vidéos.
Documents très bien réalisés, qui me font faire quelques révisions en matière de prospection commerciale, ce qui ne fait jamais de mal.

J’ai travaillé mon argumentaire d’accroche, adapté à la situation particulière de l’entreprise X…. Cette accroche s’inspirera de celle que vous proposez; en effet, ayant déjà eu un premier entretien avec les dirigeants de cette entreprise, j’ai déjà noté l’existence de plusieurs projets « dormants » et de problématiques importantes (site internet, refonte d’argumentaire commercial, création de formations, projet d’embauche d’une équipe interne de poseurs, licenciement du commercial, …)

Tout ceci nécessite toutefois d’être approfondi, cet entretien n’ayant été qu’une conversation informelle à la suite de notre sujet du jour : Si les dirigeants acceptent la mission d’expertise gratuite, je suis persuadé que je vais tomber sur beaucoup de choses intéressantes.

Je crois avoir bien compris l’ensemble des principes de base de la méthode SPGC (positionnement en tant qu’expert et non comme chercheur d’emploi, découverte aussi exhaustive possible des projets et problématiques dans l’entreprise, compréhension des représentations mentales des dirigeants, etc.).

Je trouve ceux-ci assez malins, et me rends d’ailleurs compte de quelques erreurs que j’avais faites il y a 2 ans lorsque j’ai proposé mes services à une PME de 7 salariés (je suis resté dans l’entreprise pendant 1 mois seulement pour un poste de, soi-disant, directeur commercial).

Si je m’étais inspiré de votre méthode, j’aurais pu imposer une mission de structuration managériale plutôt que de me laisser imposer des taches par le chef d’entreprise : je n’ai pas été assez proactif à l’époque pour pouvoir « imposer » les missions prioritaires qui me semblaient pourtant évidentes.

Cela étant, je ne serai pas resté dans l’entreprise pour autant.

Pour revenir à l’entreprise X…, je dois reprendre contact avec cette entreprise dans le courant de la semaine. Je dois les revoir pour leur présenter une étude électricité. Je compte, dès le début de notre entretien, faire état de mon intention de leur parler d’un sujet supplémentaire.

Mon idée est de revenir sur le premier entretien que nous avons eu, de faire un bref résumé de ce que j’ai compris, puis de leur faire ma proposition d’expertise, en leur parlant de ma formation à la conduite de projet de développement des PME en parallèle de mes autres activités.

Qu’en pensez-vous ?

Enfin, pourriez-vous m’envoyer la suite des modules ? 

Dernière chose : j’ai commencé à saisir le compte rendu de visite avec les quelques informations glanées lors du premier rendez-vous. Je continuerai à le compléter après le 2e rendez-vous, si j’obtiens l’accord des dirigeants pour la mission d’expertise, bien entendu. Je vous tiens au courant

Cordialement.

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I had a dream.

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Plaidoyer pour une nouvelle vision des rapports entre les entreprises et leurs collaborateurs, basée sur la création de valeur plutôt que sur la subordination.

Ce dont je vais parler ici est une utopie.

Non parce que ça n’est pas réalisable techniquement, ni en raison d’éventuels inconvénients rédhibitoires, mais simplement parce que cela va à l’encontre des représentations de la majorité des dirigeants d’entreprises et de la plupart de leurs collaborateurs.

Ces représentations ne sont peut être pas, comme ils le pensent, garantes de leurs intérêts.

Peut être ne sont-elles même, en fin de compte, que l’expression d’une vision restrictive des rapports de collaboration dont les inconvénients l’emportent largement sur les avantages.

Dissocier le temps passé de la valeur créée.

Cette utopie m’a été inspirée par les milliers de travailleurs que l’on voit, chaque jour, entassés dans les transports en commun ou coincés dans les embouteillages matinaux, en route vers leur travail.

En pensant aux millions de litres d’essence consommés, aux millions d’heures perdues, qu’ils pourraient consacrer à des fins beaucoup plus constructives, si seulement…

Si seulement quoi ?

Si au lieu de devoir, contractuellement, un certain nombre d’heures de présence à leurs employeurs, ils s’entendaient avec eux sur une contribution mesurée en termes de valeur créée, laissant à chacun la liberté de s’organiser comme bon lui semble pour la produire.

Il y a une grosse différence entre le fait d’être à son poste de travail et celui de produire de la valeur. Or c’est cette valeur, et seulement elle, qui a réellement de l’intérêt pour les entreprises.

Si on mesure encore le travail en heures de présence, c’est parce qu’on ne sait pas (ou qu’on ne se donne pas les moyens de) mesurer la valeur produite par les collaborateurs.

Alors on en est réduit à comptabiliser leurs heures de présence, comme si elles avaient un lien direct avec la valeur qu’ils produisent.

 Le principe de Pareto.

Pareto

 Disons le tout de suite, pour beaucoup de catégories de collaborateurs, en particulier les cadres, mais pas seulement, il en va tout autrement :

  • Dans le travail comme dans bien d’autres domaines, le principe de Pareto peut s’appliquer. Il dit en substance que 20% de ce que nous faisons chaque jour, produit 80% des résultats et donc de la valeur que nous créons.

Ça signifie que 80% du temps que l’on passe au travail ne produit que 20% de cette valeur.

Ce qui, à mon avis, remet en cause la corrélation entre le temps qu’un collaborateur passe au bureau et la valeur qu’il crée.

  • La productivité et l’efficience d’un collaborateur sont corrélées à son état d’esprit, à la conscience qu’il a des buts poursuivis par son entreprise et du rôle positif qu’il joue dans leur réalisation.

Ou encore à la liberté qu’il a de s’organiser pour optimiser sa contribution. Beaucoup plus qu’au nombre d’heures qu’il passe sur son lieu de travail.

Or les contraintes horaires et géographiques qu’on leur impose, le management directif basé sur le contrôle et la suspicion tout autant que les procédures souvent absurdes auxquelles ils sont tenus de se conformer, constituent des négations de cette réalité.

Ils leur signifient, en substance, qu’on ne leur fait nullement confiance et que l’on considère que seule la contrainte est source de productivité. Avouez qu’il y a mieux pour stimuler leur envie de s’investir !

 La technologie évolue plus vite que les représentations.

Il y a certes des milliers de travailleurs qui sont attachés à leur poste de travail.

On n’a pas encore intégré le fait que les chauffeurs de bus ou les tourneurs fraiseurs pourraient travailler à distance.

Ne souriez pas, on sait opérer des patients ou piloter des drones depuis un bureau situé à des milliers de km de distance du lieu d’intervention, on pourrait donc imaginer des solutions aussi pour ce type d’emplois.

Là où la technologie existe, c’est la volonté qui manque et les représentations dépassées qui  font obstacle.

Mais il existe d’ores et déjà, un très grand nombre de fonctions qui pourraient s’affranchir de ce type de contraintes.

L’argument principal de ceux qui n’y voient qu’une utopie est que rien ne remplace le contact direct entre les gens.

Ce contact, dit humain, a certes quelques vertus mais il a aussi pas mal d’inconvénients et surtout un coût de plus en plus rédhibitoire qui fait qu’on ne devrait le réserver qu’aux situations où il est vraiment indispensable.

Je côtoie, à titre personnel et professionnel, bon nombre de chercheurs. Et je suis étonné par le temps qu’ils passent dans les avions pour se rendre à des congrès.

C’est pour eux un des temps forts de leur activité que d’échanger avec leurs homologues du Monde entier.

Soit.

Mais à l’heure où les téléconférences permettent de réunir en quelques secondes des gens de toutes les parties du globe est-il bien raisonnable de passer deux jours à voyager pour participer à une réunion dont quelques heures seulement vont être réellement productives ?

Est-il bien certain que le surcroît de valeur d’un contact physique compense le coût financier et temporel de ces déplacements ?

Pas sûr, alors même que ces chercheurs se plaignent de ne pas avoir assez de temps et d’argent  à consacrer à leur recherche ?

On peut bien entendu en dire autant concernant de nombreuses autres fonctions dans la plupart des secteurs d’activité.

C’est vrai pour l’ingénieur d’études, pour bon nombre de techniciens, pour peu que l’on développe les solutions d’intervention à distance, et pour la plupart des employés administratifs.

Et l’émergence de solutions techniques, comme l’impression 3 D, peut laisser entrevoir le jour proche où cela sera aussi possible pour des opérateurs de production jadis enchaînés à leur machine.

 Des changements inéluctables.

Je vais même plus loin, cela finira par devenir la norme un jour ou l’autre.

Sans doute plus tôt qu’on ne l’imagine et l’on réservera alors la présence «physique» à des tâches bien spécifiques pour lesquelles elles créent plus de valeur qu’elles n’en consomment.

Dès lors, plutôt que de résister à ce changement inéluctable, pourquoi ne pas aller au devant ?

Je vous épargnerai le couplet sur le bien que ferait à la planète l’économie de millions de tonnes de carburants tous les ans.

Je ne parlerai même pas des gains en termes de condition de vie, de confort et d’épanouissement des travailleurs.

Non, juste de l’efficience économique de cette façon d’envisager les modes de collaboration.

Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front !

tu gagneras ton pain

 Et savez-vous quel sont les freins principaux à cette évolution ?

Le fait que tout le monde s’accorde pour mesurer la contribution des collaborateurs en termes de  temps passé et de contraintes subies plutôt qu’en termes de création de valeur.

Un psy dirait que c’est la manifestation de notre culpabilité judéo-chrétienne qui veut que l’on mesure la valeur de ce qu’on fait en termes de souffrances endurées.

Il faut croire que nous tenons tellement à cette représentation que nous refusons de voir qu’elle n’est plus tout à fait fonctionnelle.

Bizarrement, c’est dans les activités extra-professionnelles que les solutions à distance se développent avec le plus de succès.

Cela fait quelque temps déjà que les sites internet sont devenus le moyen le plus sûr de faire des rencontres dans une société où l’on ne connaît même plus son voisin.

Et s’il aboutit sur des contacts plus rapprochés (c’est tout de même le but), ce mode de prise de contact est considéré comme le plus efficient par un nombre croissant d’utilisateurs.

En revanche, l’emploi de ces mêmes moyens à des fins de recrutement, par exemple, est beaucoup moins populaire.

Les utilisateurs des réseaux sociaux professionnels s’en rendent compte. Ils sont même souvent les premiers à être choqués quand un recruteur leur propose une session Skype en lieu et place d’un entretien en face à face.

Alors pourquoi ce qui fonctionne bien dans la sphère privée pose-t-il problème dès lors qu’il s’agit de rapports de collaboration ?

 Vers une autre logique des rapports de collaboration.

 Parce que, dès lors qu’un employeur nous paye pour faire quelque chose, il entend nous imposer son contrôle et un certain nombre de contraintes qui vont avec, pour s’assurer qu’il va bien en avoir pour son argent.

Présupposé absurde puisque la valeur que nous créons est au mieux indépendante et au pire inversement proportionnelle aux contraintes et aux souffrances que l’on subit dans l’exécution de nos tâches.

Il existe un moyen d’y remédier dont le principal défaut est d’inspirer une crainte irrationnelle, tant aux entreprises qu’à leurs collaborateurs.

Ce moyen serait de considérer que les entreprises achètent, non pas la force de travail de leurs collaborateurs mais une certaine création de valeur spécifique et mesurable.

Dès lors, les modalités de cette création seraient du ressort des collaborateurs et les entreprises pourraient n’intervenir que de façon positive en leur fournissant les moyens d’optimiser la valeur créée.

Et non en intervenant, de façon souvent intempestive d’ailleurs, sur les modalités de cette création.

Chacun de nous a ses propres stratégies, ses propres modalités pour arriver à ses fins. Elles peuvent considérablement varier d’un individu à l’autre. Certains sont lents, rationnels ou méthodiques, d’autres sont plus rapides ou plus intuitifs.

Vouloir leur imposer un cadre temporel et méthodologique identique pour produire la valeur qu’on attend d’eux est juste une aberration.

 Ce qui doit changer.

Pour que cette nouvelle façon de gérer les relations de collaboration devienne possible, il suffirait de deux conditions:

  • Que les entreprises expriment leurs besoins en termes de résultats mesurables à atteindre (création de valeur) et non en termes de profil des candidats. Ce qui rendrait obsolètes les procédures actuelles de recrutement.
  • Que les collaborateurs apprennent à créer de la valeur au lieu de se contenter d’acquérir les compétences supposées leur permettre d’occuper telle ou telle fonction.

Et qu’ils acceptent que leur rémunération soit liée à la valeur qu’ils créent réellement.

A charge pour eux d’en créer assez pour justifier leurs ambitions salariales.

J’ajoute que, pour que le deal soit équitable, ils auraient aussi intérêt à apprendre à mesurer la valeur qu’ils créent pour ne pas laisser les entreprises seuls juges en la matière.

La collaboration, salariée ou pas, deviendrait alors un véritable marché de gré à gré et tout le monde y trouverait probablement son compte.

La situation actuelle est bien différente. Le contrat de travail est souvent un marché de dupe. Les entreprises gardent le silence sur la valeur attendue des collaborateurs qu’elles recrutent pour mieux pouvoir négocier une rémunération dissociée de cette valeur.

Et les collaborateurs, incapables de cerner cette valeur par eux-mêmes, en sont réduits à vendre un profil qui ne dit pas grand-chose en fin de compte de la valeur qu’ils peuvent créer dans le contexte spécifique de l’entreprise.

Et à négocier leur rémunération sur des bases sans rapport avec elle (comme par exemple, leurs anciens bulletins de salaire lors d’un recrutement).

 Tout le monde est perdant.

 Les deux parties se satisfont de cette solution boiteuse. Les entreprises parce qu’elles croient y gagner. Les collaborateurs parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils y perdent.

En réalité, ils y perdent beaucoup l’un et l’autre.

Les entreprises parce qu’en dissociant le travail acheté de la valeur créée, elles se privent des meilleurs leviers de gestion de la performance de leurs collaborateurs.

Et ces derniers parce qu’ils se privent ainsi des moyens de se différencier et d’orchestrer leur évolution professionnelle.

Ce sont eux les grands perdants  de l’histoire et c’est pour cela que c’est à eux de refuser de subir plus longtemps en adoptant d’autres stratégies de recherche d’emploi et de gestion de carrière.

Ils se rendront compte, s’ils le font, que les entreprises ne sont pas hostiles, bien au contraire, à ce type d’approches dès lors qu’elles en découvrent les avantages.

C’est particulièrement vrai dans les petites et moyennes entreprises qui souffrent, plus que les grandes organisations, de ne pas maîtriser les outils de quantification de la valeur créée, qui leur permettraient d’optimiser leurs performances et leur développement.

Optimisation qui permettrait, soit dit en passant, de créer plus de richesses et plus d’emplois.

J’ai fait ce rêve que je voulais vous faire partager pour que bientôt peut être, l’utopie de rapports de collaboration différents, sur le mode gagnant – gagnant, devienne une réalité.

Je sais que le sujet est polémique mais j’aimerai bien savoir ce que vous en pensez. N’hésitez pas à utiliser le champ commentaire ci-dessous pour exprimer vos réactions.

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