Gouverner c’est prévoir!

Gouverner c’est prévoir, ce n’est pas moi qui le dis mais Emile de Girardin (1802-1881) journaliste connu pour avoir également écrit «On peut tout faire avec des baïonnettes sauf s’asseoir dessus», réflexion pleine de bon sens mais qui n’a strictement aucun rapport avec le sujet de cet article.

Le concept bouddhiste d’impermanence appliqué au management des entreprises

Ainsi donc diriger c’est prévoir, c’est à dire anticiper et se positionner pour tirer parti des opportunités offertes par les évolutions de l’environnement. Particulièrement lorsque elles prennent des allures de crise comme c’est le cas actuellement.

Le changement est la règle et il revêt une double apparence.

Pour certains, il est un facteur de risque, vécu comme une contrainte et auquel il convient de résister.

Pour d’autres, il est une opportunité, offrant de nouvelles perspectives.

Cette double perception du changement n’est pas une nouveauté. Elle est à mettre en parallèle avec le principe d’impermanence, cher aux Bouddhistes en vertu duquel, il ne faut pas s’attacher aux choses de ce Monde qui sont toutes du ressort de l’impermanence : « Ces enfants sont à moi, ces richesses sont à moi. Ainsi pense l’insensé et il est tourmenté. Vraiment, on ne s’appartient pas à soi même. De même pour les enfants, de même pour les richesses. » Dhammapada.

Aussi étonnant que cela puisse paraître, les dirigeants d’entreprises devraient, sinon se convertir au bouddhisme, du moins faire leur cette maxime.

Plus que quiconque, ils sont confrontés à l’impermanence. Celle des marchés, celles des attentes des consommateurs, celle que déclenchent les offensives de la concurrence ou les soubresauts de l’environnement.

Au point que la première qualité d’un dirigeant doit être sa capacité à accepter et, si possible, à tirer parti du changement, qui est la règle et non l’exception. S’arc-bouter sur ses acquis, nier ou ignorer les changements qui ne lui sont pas favorables a de grandes chances de conduire à l’échec.

 Le choc du futur

Le rythme du changement qui caractérise nos sociétés et nos marchés n’a jamais été aussi fort qu’aujourd’hui.

Si nos grands parents finissaient leur vie dans un Monde pas trop différent de celui dans lequel ils étaient nés, il est loin d’en être de même pour nous.

Selon Alvin Toffler (« Le choc du futur »), futurologue réputé des années 70, près de 90% des inventions technologiques de l’histoire de l’humanité ont été faites par nos contemporains.

Des gens que nous aurions pu rencontrer parce qu’ils étaient encore vivants à notre naissance.

La vie de chaque individu est aujourd’hui régulièrement impactée par des changements que même le meilleur des futurologues ne peut prévoir. Jugez en plutôt, né en 1950, j’ai attendu 8 ans avant de voir mon premier poste de télévision (chez des voisins), je n’ai eu d’ordinateur personnel qu’à 30 ans, un téléphone portatif à 40 ans et un portable, 5 ans plus tard.

C’est à peu près à la même époque que j’ai découvert internet et commencé à m’en servir professionnellement.

Rien de tout cela n’était prévisible et, si Jules Vernes avait prévu le sous marin, il ne dit rien dans son œuvre d’internet ou des téléphones portables.

Et pour cause. Même en 1950, personne n’aurait pu prévoir leur invention ni penser qu’ils impacteraient notre vie professionnelle de la sorte quelques décennies plus tard ?

La plupart des jeunes gens d’aujourd’hui n’imaginent même pas ce que peut être l’existence sans ces différents outils. Et pour être tout à fait sincère, je me demande moi aussi comment j’ai pu m’en passer pendant le plus clair de ma vie professionnelle.

Les changements rapides, voire radicaux (ruptures) sont donc une caractéristique relativement nouvelle, chaque jour plus prégnante, de notre environnement.

Et ils impliquent de nouvelles formes de gouvernance, inédites, permettant de les prendre en compte.

 L’Homme est le maillon faible

 Comme toujours, face au changement, le maillon faible, c’est l’Homme qui considère souvent le changement comme une menace à laquelle la seule façon de réagir est la résistance.

Prenons le cas du web, par exemple, il s’agit d’une révolution dans les modes de communication qui bouleverse les rapports de force entre les entreprises.

Pour vendre loin de ses bases, plus besoin d’infrastructures importantes, d’implantations à l’étranger ou de services spécialisés. Trouver des débouchés dans un pays lointain est devenu presque aussi accessible à une TPE qu’à n’importe quelle multinationale.

Et les avantages coûts, au bénéfice des petites entreprises, inversent parfois même le rapport de force. Croyez-vous pour autant que les dirigeants se soient rués sur ce nouveau média ?

Point du tout, la plupart des PME françaises utilisent encore internet comme une poule le ferait d’un couteau.

Le rythme du changement est si rapide et le changement lui-même si peu maîtrisé que la majorité des individus (les dirigeants comme les autres) vit le changement comme une contrainte à laquelle il convient de s’adapter vaille que vaille.

Et non comme une formidable source de nouvelles opportunités.

L’adaptation au changement consiste alors à faire avec et à en minimiser l’impact négatif. Alors que la bonne attitude serait de rechercher comment celui-ci peut leur permettre d’améliorer leurs positions. Vus sous cet angle, la plupart des changements sont porteurs de conséquences bénéfiques.

 Ce n’est pas le changement en lui-même qui est porteur de menaces mais l’incapacité de ceux qui le subissent à l’accepter et à en tirer parti qui les met en danger.

De nouveaux outils d’anticipation adaptés au rythme et à la nature du changement.

Contrairement à ce qu’on pourrait déduire de ce qui précède, la rapidité et le caractère imprévisible des changements (technologiques notamment) ne justifie pas l’abandon de toute forme d’anticipation sous prétexte que l’avenir est imprévisible.

Bien au contraire. Ils impliquent de nouvelles attitudes et de nouveaux outils pour permettre aux dirigeants de tirer le meilleur parti des opportunités induites par le changement.

Plus que jamais l’anticipation stratégique est indispensable pour construire et conduire le développement des PME.

Si l’horizon stratégique s’est raccourci en raison même de la difficulté à se projeter dans le futur à partir des données du présent, il n’en reste pas moins nécessaire d’élaborer des stratégies et des plans d’action. Et d’intégrer les changements en cours (ou prévisibles) dans sa réflexion.

C’est tout l’objet de la démarche d’élaboration du Plan de Développement Stratégique dont l’immense majorité des dirigeants de petites entreprises ignore tout et croît pouvoir se passer.

J’ajoute que la démarche d’anticipation stratégique en avenir incertain est beaucoup plus fructueuse pour les petites entreprises que pour les grandes.

Ces dernières sont obligées d’anticiper, parfois à long terme, pour éviter les catastrophes liées à des changements dont elles auraient compris trop tard les implications.

EDF est obligée de planifier ses investissements à long terme en raison de la durée de vie des centrales et Boeing ou Airbus doivent en faire autant quand ils conçoivent un nouvel avion, la durée d’amortissement d’un tel programme étant de plusieurs décennies.

C’est rarement le cas des petites entreprises qui ont beaucoup plus de facilité à s’adapter rapidement aux changements de leur environnement.

Quand la vigie du Titanic a vu l’iceberg, il était trop tard pour l’éviter alors qu’une barque de pêche aurait largement eu la possibilité de s’arrêter ou de contourner l’obstacle.

 Small is beautiful !

Dommage que les patrons de petites entreprises ne sachent pas mieux tirer parti de cette supériorité relative.

Le paysage économique pourrait en être totalement changé.

N’oublions pas que les grandes entreprises sont dirigées par des financiers sans états d’âme dont le profit à court terme est le seul guide.

Alors que les PME sont dirigées majoritairement par des entrepreneurs, pour qui l’entreprise est une aventure humaine avant tout et les collaborateurs, autre chose que de simples «facteurs de production».

A-t-on jamais vu les actions d’une PME prendre de la valeur à l’annonce d’un plan social ?

 A ceux qui voudraient découvrir comment les outils d’anticipation stratégique peuvent permettre aux petites entreprises de se différencier et de générer des profits et un développement rapide,  je propose de suivre ce lien : Optimiser le développement de la PME.

 Bien cordialement.

 Patrick Daymand

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Une réflexion au sujet de « Gouverner c’est prévoir! »

  1. Regina

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