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Evolution professionnelle. Comment l’optimiser ?

Les cadres et les techniciens sont de plus en plus nombreux à être insatisfaits de leur emploi  et de leurs perspectives d’évolution professionnelle. 

Mais la situation actuelle du marché de l’emploi les incite à subir en attendant des temps meilleurs plutôt qu’à essayer de forcer le  destin.  

Il en résulte, selon les cas, un stress intense, des frustrations et/ou un sentiment de malaise entraînant, à minima, la perte du plaisir et de la motivation au travail.

Symptômes courants chez ceux qui sont confrontés à une situation sans issue.

Or, la plupart du temps, les problèmes sans solution ne sont que des problèmes mal posés.

Dans cet article, découvrez comment prendre en main les clés de votre évolution professionnelle pour ne plus dépendre de quiconque d’autre que de vous-mêmes en la matière.

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 Plus de 50% des cadres et techniciens sont insatisfaits de leur job.

La majorité des cadres et des techniciens ne sont pas satisfaits de leur positionnement actuel, de leur emploi et/ou de leurs perspectives d’évolution.

Beaucoup d’entre eux n’ont pas vraiment choisi cet emploi, ils ont pris ce qu’on leur proposait.

Au bout de quelques années, ils finissent par se sentir à l’étroit dans le cadre des missions qu’on leur confie, mal dirigés, insuffisamment reconnus, sans réelles perspectives de voir se réaliser ce à quoi ils aspirent en matière d’évolution professionnelle.

J’ai personnellement lancé une enquête sur les perspectives d’évolution professionnelles des cadres, à l’aide d’un logiciel de sondage en ligne, à laquelle je vous invite à répondre si vous ne l’avez déjà fait : Participer au sondage en ligne

Ce sondage fait apparaître que la moitié des répondants (110 à ce jour) ne sont pas ou pas du tout satisfaits de leur situation actuelle. 20% seulement considèrent n’avoir pas de raison de chercher à faire évoluer leur situation et 15% veulent la faire évoluer et déclarent avoir des perspectives et une stratégie pour y parvenir.

En revanche ils sont près de 32% à espérer une opportunité d’évolution professionnelle (sans savoir comment la provoquer), 29% à chercher activement cette opportunité (hors de leur entreprise actuelle où ils considèrent que toute perspective d’évolution à court terme est illusoire) et un peu plus de 5% qui se disent prêts à se lancer dans l’inconnu (démissionner) plutôt que de continuer à subir une situation devenue insupportable.

Enfin, concernant ce qui les empêche de quitter une situation insatisfaisante pour se mettre à la recherche de mieux, les freins sont, dans l’ordre d’importance : Le risque financier, la peur de se retrouver sans emploi et celle de ne pas trouver mieux. La situation actuelle du marché de l’emploi justifiant pour beaucoup cette acceptation du statut quo.

Curieusement, la plupart de ceux qui se déclarent insatisfaits de leur évolution professionnelle n’entrevoient pas de perspectives d’amélioration, de ce point de vue, au sein de l’entreprise dans laquelle ils travaillent actuellement.

Ils considèrent pour la plupart que c’est la politique RH de l’entreprise ou le mode de management de leurs supérieurs qui les empêche d’évoluer conformément à leurs aptitudes et à leurs souhaits. Et qu’il est impossible d’y changer quoi que ce soit.

En résumé, les cadres et les techniciens considèrent en majorité que leur évolution professionnelle dépend de circonstances ou de volontés extérieures, sur lesquelles ils n’ont pas véritablement de prise.

Ils subissent leur sort et ne voient pas comment ils pourraient faire autrement. Leurs meilleures chances d’obtenir un repositionnement conforme à leurs attentes leur paraissant nécessiter une prise de risque à laquelle ils ont du mal à se résoudre.

C’est ainsi qu’ils s’enferment eux-mêmes dans une situation sans issue apparente.

 La gestion de votre évolution professionnelle n’appartient qu’à vous.

 Votre évolution professionnelle est une affaire trop sérieuse pour être gérée par des tiers. C’est pourquoi il vous appartient de la piloter par vous-mêmes, car, en fin de compte, qui mieux que vous peut définir ce dont vous êtes réellement capable en termes de contribution au sein de votre entreprise ?

Certainement pas vos supérieurs hiérarchiques, c’est généralement le cadet de leurs soucis et ils ne disposent pas de véritables outils ou compétences pour faire une évaluation objective de vos capacités.

Même si vous êtes d’accord avec cela, vous objectez probablement en me lisant que les choses ne sont pas aussi simples. Et que, en tout cas dans votre entreprise, vous n’entrevoyez pas comment il est possible de convaincre votre hiérarchie de vous donner les chances que vous méritez.

Vous attendez d’autres que vous la reconnaissance de vos capacités, de votre contribution et, ce faisant, vous entretenez les conditions de votre relégation à un rôle qui ne vous convient pas.

Vous comptez sur d’autres que vous pour s’intéresser à la valeur que vous créez, pour imaginer comment vous pourriez en créer plus et pour en tirer les conséquences qui s’imposent en vous confiant de plus amples responsabilités.

C’est mal connaître le mode de fonctionnement des entreprises et de ceux qui les dirigent.

Une promotion est la contrepartie d’un surcroît de création de valeur qui la justifie.

 Aux yeux des dirigeants, seule compte la valeur que vous créez. Lorsqu’ils vous ont embauché, ils savaient ce qu’ils attendaient de vous de ce point de vue.

Et si vous êtes encore en poste, c’est probablement que vous leur apportez cette valeur. Ou que vous êtes présumé le faire car il n’est pas certain que l’entreprise se donne les moyens de la mesurer précisément.

De votre côté, il est vraisemblable que vous ne disposez pas non plus des moyens de mesurer votre contribution, sauf peut-être si vous êtes dans la fonction commerciale où cette mesure est évidente.

A partir de là, une promotion étant, aux yeux de l’entreprise, la contrepartie d’un surcroît de création de valeur qui la justifie, il est illusoire de penser qu’elle va vous proposer spontanément une évolution professionnelle en dehors de l’un des deux cas de figure suivants :

  1. Elle doit pourvoir un poste (création ou remplacement), plus élevé que le vôtre dans la hiérarchie et considère que vous êtes le collaborateur le plus à même d’occuper cette fonction. Dans ce cas elle vous fera la proposition du poste et présentera cette promotion comme une faveur qu’elle vous fait, tout en essayant de faire en sorte que cela lui coûte le moins cher possible.
  2. Elle ne peut faire autrement que de récompenser vos excellents états de service, de peur de vous perdre ou de vous démotiver et, là encore, elle cherchera à vous présenter l’évolution qu’elle vous propose comme une faveur.

Il est vraisemblable, dans ces deux, cas que votre évolution professionnelle ne soit pas directement corrélée à une création de valeur mesurée de façon objective.

En revanche, il est probable qu’elle soit l’occasion de vous en demander plus. Plus d’implication, plus de responsabilités, des objectifs plus élevés.

Rien de malséant d’ailleurs dans cette façon de procéder. D’une part parce que c’est dans l’intérêt de l’entreprise et d’autre part parce que l’exigence vis-à-vis de ses collaborateurs est une forme de reconnaissance et donc un levier de management efficace.

Mais, est-ce à dire pour autant que le seul moyen d’évoluer vers des responsabilités et des missions plus conformes à vos aspirations ne peut résulter que d’une opportunité (besoin de pourvoir un poste) ou d’un forcing de votre part pour obtenir la reconnaissance de vos mérites ?

La réponse est non. Il existe une troisième voie à votre portée qui, contrairement aux deux que nous venons d’évoquer, ne dépend que de vous.

Il s’agit de l’approche proactive de gestion de carrière

Elle consiste à se positionner en force de proposition et à démontrer l’intérêt qu’a l’entreprise à répondre favorablement à vos propositions.

Et, l’intérêt de l’entreprise étant d’obtenir un surcroît de création de valeur, votre démonstration doit donc être étayée par la valeur apportée par vos propositions.

 Mesurer la valeur que vous créez.

Cette troisième voie suppose donc que vous sachiez :

  • Mesurez précisément la valeur que vous créez pour l’entreprise.
  • Identifier des potentiels de création de valeur additionnelle.
  • Démontrer à l’entreprise que ces potentiels sont bien apporteurs d’une valeur inédite et que vous avez la capacité de les exploiter.

Je vous rassure, tout cela n’a rien d’impossible. C’est même beaucoup plus facile que vous le pensez. Mais cela suppose certains savoir-faire et une approche originale et peu usitée de la gestion de carrière.

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I had a dream.

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Plaidoyer pour une nouvelle vision des rapports entre les entreprises et leurs collaborateurs, basée sur la création de valeur plutôt que sur la subordination.

Ce dont je vais parler ici est une utopie.

Non parce que ça n’est pas réalisable techniquement, ni en raison d’éventuels inconvénients rédhibitoires, mais simplement parce que cela va à l’encontre des représentations de la majorité des dirigeants d’entreprises et de la plupart de leurs collaborateurs.

Ces représentations ne sont peut être pas, comme ils le pensent, garantes de leurs intérêts.

Peut être ne sont-elles même, en fin de compte, que l’expression d’une vision restrictive des rapports de collaboration dont les inconvénients l’emportent largement sur les avantages.

Dissocier le temps passé de la valeur créée.

Cette utopie m’a été inspirée par les milliers de travailleurs que l’on voit, chaque jour, entassés dans les transports en commun ou coincés dans les embouteillages matinaux, en route vers leur travail.

En pensant aux millions de litres d’essence consommés, aux millions d’heures perdues, qu’ils pourraient consacrer à des fins beaucoup plus constructives, si seulement…

Si seulement quoi ?

Si au lieu de devoir, contractuellement, un certain nombre d’heures de présence à leurs employeurs, ils s’entendaient avec eux sur une contribution mesurée en termes de valeur créée, laissant à chacun la liberté de s’organiser comme bon lui semble pour la produire.

Il y a une grosse différence entre le fait d’être à son poste de travail et celui de produire de la valeur. Or c’est cette valeur, et seulement elle, qui a réellement de l’intérêt pour les entreprises.

Si on mesure encore le travail en heures de présence, c’est parce qu’on ne sait pas (ou qu’on ne se donne pas les moyens de) mesurer la valeur produite par les collaborateurs.

Alors on en est réduit à comptabiliser leurs heures de présence, comme si elles avaient un lien direct avec la valeur qu’ils produisent.

 Le principe de Pareto.

Pareto

 Disons le tout de suite, pour beaucoup de catégories de collaborateurs, en particulier les cadres, mais pas seulement, il en va tout autrement :

  • Dans le travail comme dans bien d’autres domaines, le principe de Pareto peut s’appliquer. Il dit en substance que 20% de ce que nous faisons chaque jour, produit 80% des résultats et donc de la valeur que nous créons.

Ça signifie que 80% du temps que l’on passe au travail ne produit que 20% de cette valeur.

Ce qui, à mon avis, remet en cause la corrélation entre le temps qu’un collaborateur passe au bureau et la valeur qu’il crée.

  • La productivité et l’efficience d’un collaborateur sont corrélées à son état d’esprit, à la conscience qu’il a des buts poursuivis par son entreprise et du rôle positif qu’il joue dans leur réalisation.

Ou encore à la liberté qu’il a de s’organiser pour optimiser sa contribution. Beaucoup plus qu’au nombre d’heures qu’il passe sur son lieu de travail.

Or les contraintes horaires et géographiques qu’on leur impose, le management directif basé sur le contrôle et la suspicion tout autant que les procédures souvent absurdes auxquelles ils sont tenus de se conformer, constituent des négations de cette réalité.

Ils leur signifient, en substance, qu’on ne leur fait nullement confiance et que l’on considère que seule la contrainte est source de productivité. Avouez qu’il y a mieux pour stimuler leur envie de s’investir !

 La technologie évolue plus vite que les représentations.

Il y a certes des milliers de travailleurs qui sont attachés à leur poste de travail.

On n’a pas encore intégré le fait que les chauffeurs de bus ou les tourneurs fraiseurs pourraient travailler à distance.

Ne souriez pas, on sait opérer des patients ou piloter des drones depuis un bureau situé à des milliers de km de distance du lieu d’intervention, on pourrait donc imaginer des solutions aussi pour ce type d’emplois.

Là où la technologie existe, c’est la volonté qui manque et les représentations dépassées qui  font obstacle.

Mais il existe d’ores et déjà, un très grand nombre de fonctions qui pourraient s’affranchir de ce type de contraintes.

L’argument principal de ceux qui n’y voient qu’une utopie est que rien ne remplace le contact direct entre les gens.

Ce contact, dit humain, a certes quelques vertus mais il a aussi pas mal d’inconvénients et surtout un coût de plus en plus rédhibitoire qui fait qu’on ne devrait le réserver qu’aux situations où il est vraiment indispensable.

Je côtoie, à titre personnel et professionnel, bon nombre de chercheurs. Et je suis étonné par le temps qu’ils passent dans les avions pour se rendre à des congrès.

C’est pour eux un des temps forts de leur activité que d’échanger avec leurs homologues du Monde entier.

Soit.

Mais à l’heure où les téléconférences permettent de réunir en quelques secondes des gens de toutes les parties du globe est-il bien raisonnable de passer deux jours à voyager pour participer à une réunion dont quelques heures seulement vont être réellement productives ?

Est-il bien certain que le surcroît de valeur d’un contact physique compense le coût financier et temporel de ces déplacements ?

Pas sûr, alors même que ces chercheurs se plaignent de ne pas avoir assez de temps et d’argent  à consacrer à leur recherche ?

On peut bien entendu en dire autant concernant de nombreuses autres fonctions dans la plupart des secteurs d’activité.

C’est vrai pour l’ingénieur d’études, pour bon nombre de techniciens, pour peu que l’on développe les solutions d’intervention à distance, et pour la plupart des employés administratifs.

Et l’émergence de solutions techniques, comme l’impression 3 D, peut laisser entrevoir le jour proche où cela sera aussi possible pour des opérateurs de production jadis enchaînés à leur machine.

 Des changements inéluctables.

Je vais même plus loin, cela finira par devenir la norme un jour ou l’autre.

Sans doute plus tôt qu’on ne l’imagine et l’on réservera alors la présence «physique» à des tâches bien spécifiques pour lesquelles elles créent plus de valeur qu’elles n’en consomment.

Dès lors, plutôt que de résister à ce changement inéluctable, pourquoi ne pas aller au devant ?

Je vous épargnerai le couplet sur le bien que ferait à la planète l’économie de millions de tonnes de carburants tous les ans.

Je ne parlerai même pas des gains en termes de condition de vie, de confort et d’épanouissement des travailleurs.

Non, juste de l’efficience économique de cette façon d’envisager les modes de collaboration.

Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front !

tu gagneras ton pain

 Et savez-vous quel sont les freins principaux à cette évolution ?

Le fait que tout le monde s’accorde pour mesurer la contribution des collaborateurs en termes de  temps passé et de contraintes subies plutôt qu’en termes de création de valeur.

Un psy dirait que c’est la manifestation de notre culpabilité judéo-chrétienne qui veut que l’on mesure la valeur de ce qu’on fait en termes de souffrances endurées.

Il faut croire que nous tenons tellement à cette représentation que nous refusons de voir qu’elle n’est plus tout à fait fonctionnelle.

Bizarrement, c’est dans les activités extra-professionnelles que les solutions à distance se développent avec le plus de succès.

Cela fait quelque temps déjà que les sites internet sont devenus le moyen le plus sûr de faire des rencontres dans une société où l’on ne connaît même plus son voisin.

Et s’il aboutit sur des contacts plus rapprochés (c’est tout de même le but), ce mode de prise de contact est considéré comme le plus efficient par un nombre croissant d’utilisateurs.

En revanche, l’emploi de ces mêmes moyens à des fins de recrutement, par exemple, est beaucoup moins populaire.

Les utilisateurs des réseaux sociaux professionnels s’en rendent compte. Ils sont même souvent les premiers à être choqués quand un recruteur leur propose une session Skype en lieu et place d’un entretien en face à face.

Alors pourquoi ce qui fonctionne bien dans la sphère privée pose-t-il problème dès lors qu’il s’agit de rapports de collaboration ?

 Vers une autre logique des rapports de collaboration.

 Parce que, dès lors qu’un employeur nous paye pour faire quelque chose, il entend nous imposer son contrôle et un certain nombre de contraintes qui vont avec, pour s’assurer qu’il va bien en avoir pour son argent.

Présupposé absurde puisque la valeur que nous créons est au mieux indépendante et au pire inversement proportionnelle aux contraintes et aux souffrances que l’on subit dans l’exécution de nos tâches.

Il existe un moyen d’y remédier dont le principal défaut est d’inspirer une crainte irrationnelle, tant aux entreprises qu’à leurs collaborateurs.

Ce moyen serait de considérer que les entreprises achètent, non pas la force de travail de leurs collaborateurs mais une certaine création de valeur spécifique et mesurable.

Dès lors, les modalités de cette création seraient du ressort des collaborateurs et les entreprises pourraient n’intervenir que de façon positive en leur fournissant les moyens d’optimiser la valeur créée.

Et non en intervenant, de façon souvent intempestive d’ailleurs, sur les modalités de cette création.

Chacun de nous a ses propres stratégies, ses propres modalités pour arriver à ses fins. Elles peuvent considérablement varier d’un individu à l’autre. Certains sont lents, rationnels ou méthodiques, d’autres sont plus rapides ou plus intuitifs.

Vouloir leur imposer un cadre temporel et méthodologique identique pour produire la valeur qu’on attend d’eux est juste une aberration.

 Ce qui doit changer.

Pour que cette nouvelle façon de gérer les relations de collaboration devienne possible, il suffirait de deux conditions:

  • Que les entreprises expriment leurs besoins en termes de résultats mesurables à atteindre (création de valeur) et non en termes de profil des candidats. Ce qui rendrait obsolètes les procédures actuelles de recrutement.
  • Que les collaborateurs apprennent à créer de la valeur au lieu de se contenter d’acquérir les compétences supposées leur permettre d’occuper telle ou telle fonction.

Et qu’ils acceptent que leur rémunération soit liée à la valeur qu’ils créent réellement.

A charge pour eux d’en créer assez pour justifier leurs ambitions salariales.

J’ajoute que, pour que le deal soit équitable, ils auraient aussi intérêt à apprendre à mesurer la valeur qu’ils créent pour ne pas laisser les entreprises seuls juges en la matière.

La collaboration, salariée ou pas, deviendrait alors un véritable marché de gré à gré et tout le monde y trouverait probablement son compte.

La situation actuelle est bien différente. Le contrat de travail est souvent un marché de dupe. Les entreprises gardent le silence sur la valeur attendue des collaborateurs qu’elles recrutent pour mieux pouvoir négocier une rémunération dissociée de cette valeur.

Et les collaborateurs, incapables de cerner cette valeur par eux-mêmes, en sont réduits à vendre un profil qui ne dit pas grand-chose en fin de compte de la valeur qu’ils peuvent créer dans le contexte spécifique de l’entreprise.

Et à négocier leur rémunération sur des bases sans rapport avec elle (comme par exemple, leurs anciens bulletins de salaire lors d’un recrutement).

 Tout le monde est perdant.

 Les deux parties se satisfont de cette solution boiteuse. Les entreprises parce qu’elles croient y gagner. Les collaborateurs parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils y perdent.

En réalité, ils y perdent beaucoup l’un et l’autre.

Les entreprises parce qu’en dissociant le travail acheté de la valeur créée, elles se privent des meilleurs leviers de gestion de la performance de leurs collaborateurs.

Et ces derniers parce qu’ils se privent ainsi des moyens de se différencier et d’orchestrer leur évolution professionnelle.

Ce sont eux les grands perdants  de l’histoire et c’est pour cela que c’est à eux de refuser de subir plus longtemps en adoptant d’autres stratégies de recherche d’emploi et de gestion de carrière.

Ils se rendront compte, s’ils le font, que les entreprises ne sont pas hostiles, bien au contraire, à ce type d’approches dès lors qu’elles en découvrent les avantages.

C’est particulièrement vrai dans les petites et moyennes entreprises qui souffrent, plus que les grandes organisations, de ne pas maîtriser les outils de quantification de la valeur créée, qui leur permettraient d’optimiser leurs performances et leur développement.

Optimisation qui permettrait, soit dit en passant, de créer plus de richesses et plus d’emplois.

J’ai fait ce rêve que je voulais vous faire partager pour que bientôt peut être, l’utopie de rapports de collaboration différents, sur le mode gagnant – gagnant, devienne une réalité.

Je sais que le sujet est polémique mais j’aimerai bien savoir ce que vous en pensez. N’hésitez pas à utiliser le champ commentaire ci-dessous pour exprimer vos réactions.

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