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Evolution professionnelle. Comment l’optimiser ?

Les cadres et les techniciens sont de plus en plus nombreux à être insatisfaits de leur emploi  et de leurs perspectives d’évolution professionnelle. 

Mais la situation actuelle du marché de l’emploi les incite à subir en attendant des temps meilleurs plutôt qu’à essayer de forcer le  destin.  

Il en résulte, selon les cas, un stress intense, des frustrations et/ou un sentiment de malaise entraînant, à minima, la perte du plaisir et de la motivation au travail.

Symptômes courants chez ceux qui sont confrontés à une situation sans issue.

Or, la plupart du temps, les problèmes sans solution ne sont que des problèmes mal posés.

Dans cet article, découvrez comment prendre en main les clés de votre évolution professionnelle pour ne plus dépendre de quiconque d’autre que de vous-mêmes en la matière.

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 Plus de 50% des cadres et techniciens sont insatisfaits de leur job.

La majorité des cadres et des techniciens ne sont pas satisfaits de leur positionnement actuel, de leur emploi et/ou de leurs perspectives d’évolution.

Beaucoup d’entre eux n’ont pas vraiment choisi cet emploi, ils ont pris ce qu’on leur proposait.

Au bout de quelques années, ils finissent par se sentir à l’étroit dans le cadre des missions qu’on leur confie, mal dirigés, insuffisamment reconnus, sans réelles perspectives de voir se réaliser ce à quoi ils aspirent en matière d’évolution professionnelle.

J’ai personnellement lancé une enquête sur les perspectives d’évolution professionnelles des cadres, à l’aide d’un logiciel de sondage en ligne, à laquelle je vous invite à répondre si vous ne l’avez déjà fait : Participer au sondage en ligne

Ce sondage fait apparaître que la moitié des répondants (110 à ce jour) ne sont pas ou pas du tout satisfaits de leur situation actuelle. 20% seulement considèrent n’avoir pas de raison de chercher à faire évoluer leur situation et 15% veulent la faire évoluer et déclarent avoir des perspectives et une stratégie pour y parvenir.

En revanche ils sont près de 32% à espérer une opportunité d’évolution professionnelle (sans savoir comment la provoquer), 29% à chercher activement cette opportunité (hors de leur entreprise actuelle où ils considèrent que toute perspective d’évolution à court terme est illusoire) et un peu plus de 5% qui se disent prêts à se lancer dans l’inconnu (démissionner) plutôt que de continuer à subir une situation devenue insupportable.

Enfin, concernant ce qui les empêche de quitter une situation insatisfaisante pour se mettre à la recherche de mieux, les freins sont, dans l’ordre d’importance : Le risque financier, la peur de se retrouver sans emploi et celle de ne pas trouver mieux. La situation actuelle du marché de l’emploi justifiant pour beaucoup cette acceptation du statut quo.

Curieusement, la plupart de ceux qui se déclarent insatisfaits de leur évolution professionnelle n’entrevoient pas de perspectives d’amélioration, de ce point de vue, au sein de l’entreprise dans laquelle ils travaillent actuellement.

Ils considèrent pour la plupart que c’est la politique RH de l’entreprise ou le mode de management de leurs supérieurs qui les empêche d’évoluer conformément à leurs aptitudes et à leurs souhaits. Et qu’il est impossible d’y changer quoi que ce soit.

En résumé, les cadres et les techniciens considèrent en majorité que leur évolution professionnelle dépend de circonstances ou de volontés extérieures, sur lesquelles ils n’ont pas véritablement de prise.

Ils subissent leur sort et ne voient pas comment ils pourraient faire autrement. Leurs meilleures chances d’obtenir un repositionnement conforme à leurs attentes leur paraissant nécessiter une prise de risque à laquelle ils ont du mal à se résoudre.

C’est ainsi qu’ils s’enferment eux-mêmes dans une situation sans issue apparente.

 La gestion de votre évolution professionnelle n’appartient qu’à vous.

 Votre évolution professionnelle est une affaire trop sérieuse pour être gérée par des tiers. C’est pourquoi il vous appartient de la piloter par vous-mêmes, car, en fin de compte, qui mieux que vous peut définir ce dont vous êtes réellement capable en termes de contribution au sein de votre entreprise ?

Certainement pas vos supérieurs hiérarchiques, c’est généralement le cadet de leurs soucis et ils ne disposent pas de véritables outils ou compétences pour faire une évaluation objective de vos capacités.

Même si vous êtes d’accord avec cela, vous objectez probablement en me lisant que les choses ne sont pas aussi simples. Et que, en tout cas dans votre entreprise, vous n’entrevoyez pas comment il est possible de convaincre votre hiérarchie de vous donner les chances que vous méritez.

Vous attendez d’autres que vous la reconnaissance de vos capacités, de votre contribution et, ce faisant, vous entretenez les conditions de votre relégation à un rôle qui ne vous convient pas.

Vous comptez sur d’autres que vous pour s’intéresser à la valeur que vous créez, pour imaginer comment vous pourriez en créer plus et pour en tirer les conséquences qui s’imposent en vous confiant de plus amples responsabilités.

C’est mal connaître le mode de fonctionnement des entreprises et de ceux qui les dirigent.

Une promotion est la contrepartie d’un surcroît de création de valeur qui la justifie.

 Aux yeux des dirigeants, seule compte la valeur que vous créez. Lorsqu’ils vous ont embauché, ils savaient ce qu’ils attendaient de vous de ce point de vue.

Et si vous êtes encore en poste, c’est probablement que vous leur apportez cette valeur. Ou que vous êtes présumé le faire car il n’est pas certain que l’entreprise se donne les moyens de la mesurer précisément.

De votre côté, il est vraisemblable que vous ne disposez pas non plus des moyens de mesurer votre contribution, sauf peut-être si vous êtes dans la fonction commerciale où cette mesure est évidente.

A partir de là, une promotion étant, aux yeux de l’entreprise, la contrepartie d’un surcroît de création de valeur qui la justifie, il est illusoire de penser qu’elle va vous proposer spontanément une évolution professionnelle en dehors de l’un des deux cas de figure suivants :

  1. Elle doit pourvoir un poste (création ou remplacement), plus élevé que le vôtre dans la hiérarchie et considère que vous êtes le collaborateur le plus à même d’occuper cette fonction. Dans ce cas elle vous fera la proposition du poste et présentera cette promotion comme une faveur qu’elle vous fait, tout en essayant de faire en sorte que cela lui coûte le moins cher possible.
  2. Elle ne peut faire autrement que de récompenser vos excellents états de service, de peur de vous perdre ou de vous démotiver et, là encore, elle cherchera à vous présenter l’évolution qu’elle vous propose comme une faveur.

Il est vraisemblable, dans ces deux, cas que votre évolution professionnelle ne soit pas directement corrélée à une création de valeur mesurée de façon objective.

En revanche, il est probable qu’elle soit l’occasion de vous en demander plus. Plus d’implication, plus de responsabilités, des objectifs plus élevés.

Rien de malséant d’ailleurs dans cette façon de procéder. D’une part parce que c’est dans l’intérêt de l’entreprise et d’autre part parce que l’exigence vis-à-vis de ses collaborateurs est une forme de reconnaissance et donc un levier de management efficace.

Mais, est-ce à dire pour autant que le seul moyen d’évoluer vers des responsabilités et des missions plus conformes à vos aspirations ne peut résulter que d’une opportunité (besoin de pourvoir un poste) ou d’un forcing de votre part pour obtenir la reconnaissance de vos mérites ?

La réponse est non. Il existe une troisième voie à votre portée qui, contrairement aux deux que nous venons d’évoquer, ne dépend que de vous.

Il s’agit de l’approche proactive de gestion de carrière

Elle consiste à se positionner en force de proposition et à démontrer l’intérêt qu’a l’entreprise à répondre favorablement à vos propositions.

Et, l’intérêt de l’entreprise étant d’obtenir un surcroît de création de valeur, votre démonstration doit donc être étayée par la valeur apportée par vos propositions.

 Mesurer la valeur que vous créez.

Cette troisième voie suppose donc que vous sachiez :

  • Mesurez précisément la valeur que vous créez pour l’entreprise.
  • Identifier des potentiels de création de valeur additionnelle.
  • Démontrer à l’entreprise que ces potentiels sont bien apporteurs d’une valeur inédite et que vous avez la capacité de les exploiter.

Je vous rassure, tout cela n’a rien d’impossible. C’est même beaucoup plus facile que vous le pensez. Mais cela suppose certains savoir-faire et une approche originale et peu usitée de la gestion de carrière.

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I had a dream.

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Plaidoyer pour une nouvelle vision des rapports entre les entreprises et leurs collaborateurs, basée sur la création de valeur plutôt que sur la subordination.

Ce dont je vais parler ici est une utopie.

Non parce que ça n’est pas réalisable techniquement, ni en raison d’éventuels inconvénients rédhibitoires, mais simplement parce que cela va à l’encontre des représentations de la majorité des dirigeants d’entreprises et de la plupart de leurs collaborateurs.

Ces représentations ne sont peut être pas, comme ils le pensent, garantes de leurs intérêts.

Peut être ne sont-elles même, en fin de compte, que l’expression d’une vision restrictive des rapports de collaboration dont les inconvénients l’emportent largement sur les avantages.

Dissocier le temps passé de la valeur créée.

Cette utopie m’a été inspirée par les milliers de travailleurs que l’on voit, chaque jour, entassés dans les transports en commun ou coincés dans les embouteillages matinaux, en route vers leur travail.

En pensant aux millions de litres d’essence consommés, aux millions d’heures perdues, qu’ils pourraient consacrer à des fins beaucoup plus constructives, si seulement…

Si seulement quoi ?

Si au lieu de devoir, contractuellement, un certain nombre d’heures de présence à leurs employeurs, ils s’entendaient avec eux sur une contribution mesurée en termes de valeur créée, laissant à chacun la liberté de s’organiser comme bon lui semble pour la produire.

Il y a une grosse différence entre le fait d’être à son poste de travail et celui de produire de la valeur. Or c’est cette valeur, et seulement elle, qui a réellement de l’intérêt pour les entreprises.

Si on mesure encore le travail en heures de présence, c’est parce qu’on ne sait pas (ou qu’on ne se donne pas les moyens de) mesurer la valeur produite par les collaborateurs.

Alors on en est réduit à comptabiliser leurs heures de présence, comme si elles avaient un lien direct avec la valeur qu’ils produisent.

 Le principe de Pareto.

Pareto

 Disons le tout de suite, pour beaucoup de catégories de collaborateurs, en particulier les cadres, mais pas seulement, il en va tout autrement :

  • Dans le travail comme dans bien d’autres domaines, le principe de Pareto peut s’appliquer. Il dit en substance que 20% de ce que nous faisons chaque jour, produit 80% des résultats et donc de la valeur que nous créons.

Ça signifie que 80% du temps que l’on passe au travail ne produit que 20% de cette valeur.

Ce qui, à mon avis, remet en cause la corrélation entre le temps qu’un collaborateur passe au bureau et la valeur qu’il crée.

  • La productivité et l’efficience d’un collaborateur sont corrélées à son état d’esprit, à la conscience qu’il a des buts poursuivis par son entreprise et du rôle positif qu’il joue dans leur réalisation.

Ou encore à la liberté qu’il a de s’organiser pour optimiser sa contribution. Beaucoup plus qu’au nombre d’heures qu’il passe sur son lieu de travail.

Or les contraintes horaires et géographiques qu’on leur impose, le management directif basé sur le contrôle et la suspicion tout autant que les procédures souvent absurdes auxquelles ils sont tenus de se conformer, constituent des négations de cette réalité.

Ils leur signifient, en substance, qu’on ne leur fait nullement confiance et que l’on considère que seule la contrainte est source de productivité. Avouez qu’il y a mieux pour stimuler leur envie de s’investir !

 La technologie évolue plus vite que les représentations.

Il y a certes des milliers de travailleurs qui sont attachés à leur poste de travail.

On n’a pas encore intégré le fait que les chauffeurs de bus ou les tourneurs fraiseurs pourraient travailler à distance.

Ne souriez pas, on sait opérer des patients ou piloter des drones depuis un bureau situé à des milliers de km de distance du lieu d’intervention, on pourrait donc imaginer des solutions aussi pour ce type d’emplois.

Là où la technologie existe, c’est la volonté qui manque et les représentations dépassées qui  font obstacle.

Mais il existe d’ores et déjà, un très grand nombre de fonctions qui pourraient s’affranchir de ce type de contraintes.

L’argument principal de ceux qui n’y voient qu’une utopie est que rien ne remplace le contact direct entre les gens.

Ce contact, dit humain, a certes quelques vertus mais il a aussi pas mal d’inconvénients et surtout un coût de plus en plus rédhibitoire qui fait qu’on ne devrait le réserver qu’aux situations où il est vraiment indispensable.

Je côtoie, à titre personnel et professionnel, bon nombre de chercheurs. Et je suis étonné par le temps qu’ils passent dans les avions pour se rendre à des congrès.

C’est pour eux un des temps forts de leur activité que d’échanger avec leurs homologues du Monde entier.

Soit.

Mais à l’heure où les téléconférences permettent de réunir en quelques secondes des gens de toutes les parties du globe est-il bien raisonnable de passer deux jours à voyager pour participer à une réunion dont quelques heures seulement vont être réellement productives ?

Est-il bien certain que le surcroît de valeur d’un contact physique compense le coût financier et temporel de ces déplacements ?

Pas sûr, alors même que ces chercheurs se plaignent de ne pas avoir assez de temps et d’argent  à consacrer à leur recherche ?

On peut bien entendu en dire autant concernant de nombreuses autres fonctions dans la plupart des secteurs d’activité.

C’est vrai pour l’ingénieur d’études, pour bon nombre de techniciens, pour peu que l’on développe les solutions d’intervention à distance, et pour la plupart des employés administratifs.

Et l’émergence de solutions techniques, comme l’impression 3 D, peut laisser entrevoir le jour proche où cela sera aussi possible pour des opérateurs de production jadis enchaînés à leur machine.

 Des changements inéluctables.

Je vais même plus loin, cela finira par devenir la norme un jour ou l’autre.

Sans doute plus tôt qu’on ne l’imagine et l’on réservera alors la présence «physique» à des tâches bien spécifiques pour lesquelles elles créent plus de valeur qu’elles n’en consomment.

Dès lors, plutôt que de résister à ce changement inéluctable, pourquoi ne pas aller au devant ?

Je vous épargnerai le couplet sur le bien que ferait à la planète l’économie de millions de tonnes de carburants tous les ans.

Je ne parlerai même pas des gains en termes de condition de vie, de confort et d’épanouissement des travailleurs.

Non, juste de l’efficience économique de cette façon d’envisager les modes de collaboration.

Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front !

tu gagneras ton pain

 Et savez-vous quel sont les freins principaux à cette évolution ?

Le fait que tout le monde s’accorde pour mesurer la contribution des collaborateurs en termes de  temps passé et de contraintes subies plutôt qu’en termes de création de valeur.

Un psy dirait que c’est la manifestation de notre culpabilité judéo-chrétienne qui veut que l’on mesure la valeur de ce qu’on fait en termes de souffrances endurées.

Il faut croire que nous tenons tellement à cette représentation que nous refusons de voir qu’elle n’est plus tout à fait fonctionnelle.

Bizarrement, c’est dans les activités extra-professionnelles que les solutions à distance se développent avec le plus de succès.

Cela fait quelque temps déjà que les sites internet sont devenus le moyen le plus sûr de faire des rencontres dans une société où l’on ne connaît même plus son voisin.

Et s’il aboutit sur des contacts plus rapprochés (c’est tout de même le but), ce mode de prise de contact est considéré comme le plus efficient par un nombre croissant d’utilisateurs.

En revanche, l’emploi de ces mêmes moyens à des fins de recrutement, par exemple, est beaucoup moins populaire.

Les utilisateurs des réseaux sociaux professionnels s’en rendent compte. Ils sont même souvent les premiers à être choqués quand un recruteur leur propose une session Skype en lieu et place d’un entretien en face à face.

Alors pourquoi ce qui fonctionne bien dans la sphère privée pose-t-il problème dès lors qu’il s’agit de rapports de collaboration ?

 Vers une autre logique des rapports de collaboration.

 Parce que, dès lors qu’un employeur nous paye pour faire quelque chose, il entend nous imposer son contrôle et un certain nombre de contraintes qui vont avec, pour s’assurer qu’il va bien en avoir pour son argent.

Présupposé absurde puisque la valeur que nous créons est au mieux indépendante et au pire inversement proportionnelle aux contraintes et aux souffrances que l’on subit dans l’exécution de nos tâches.

Il existe un moyen d’y remédier dont le principal défaut est d’inspirer une crainte irrationnelle, tant aux entreprises qu’à leurs collaborateurs.

Ce moyen serait de considérer que les entreprises achètent, non pas la force de travail de leurs collaborateurs mais une certaine création de valeur spécifique et mesurable.

Dès lors, les modalités de cette création seraient du ressort des collaborateurs et les entreprises pourraient n’intervenir que de façon positive en leur fournissant les moyens d’optimiser la valeur créée.

Et non en intervenant, de façon souvent intempestive d’ailleurs, sur les modalités de cette création.

Chacun de nous a ses propres stratégies, ses propres modalités pour arriver à ses fins. Elles peuvent considérablement varier d’un individu à l’autre. Certains sont lents, rationnels ou méthodiques, d’autres sont plus rapides ou plus intuitifs.

Vouloir leur imposer un cadre temporel et méthodologique identique pour produire la valeur qu’on attend d’eux est juste une aberration.

 Ce qui doit changer.

Pour que cette nouvelle façon de gérer les relations de collaboration devienne possible, il suffirait de deux conditions:

  • Que les entreprises expriment leurs besoins en termes de résultats mesurables à atteindre (création de valeur) et non en termes de profil des candidats. Ce qui rendrait obsolètes les procédures actuelles de recrutement.
  • Que les collaborateurs apprennent à créer de la valeur au lieu de se contenter d’acquérir les compétences supposées leur permettre d’occuper telle ou telle fonction.

Et qu’ils acceptent que leur rémunération soit liée à la valeur qu’ils créent réellement.

A charge pour eux d’en créer assez pour justifier leurs ambitions salariales.

J’ajoute que, pour que le deal soit équitable, ils auraient aussi intérêt à apprendre à mesurer la valeur qu’ils créent pour ne pas laisser les entreprises seuls juges en la matière.

La collaboration, salariée ou pas, deviendrait alors un véritable marché de gré à gré et tout le monde y trouverait probablement son compte.

La situation actuelle est bien différente. Le contrat de travail est souvent un marché de dupe. Les entreprises gardent le silence sur la valeur attendue des collaborateurs qu’elles recrutent pour mieux pouvoir négocier une rémunération dissociée de cette valeur.

Et les collaborateurs, incapables de cerner cette valeur par eux-mêmes, en sont réduits à vendre un profil qui ne dit pas grand-chose en fin de compte de la valeur qu’ils peuvent créer dans le contexte spécifique de l’entreprise.

Et à négocier leur rémunération sur des bases sans rapport avec elle (comme par exemple, leurs anciens bulletins de salaire lors d’un recrutement).

 Tout le monde est perdant.

 Les deux parties se satisfont de cette solution boiteuse. Les entreprises parce qu’elles croient y gagner. Les collaborateurs parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils y perdent.

En réalité, ils y perdent beaucoup l’un et l’autre.

Les entreprises parce qu’en dissociant le travail acheté de la valeur créée, elles se privent des meilleurs leviers de gestion de la performance de leurs collaborateurs.

Et ces derniers parce qu’ils se privent ainsi des moyens de se différencier et d’orchestrer leur évolution professionnelle.

Ce sont eux les grands perdants  de l’histoire et c’est pour cela que c’est à eux de refuser de subir plus longtemps en adoptant d’autres stratégies de recherche d’emploi et de gestion de carrière.

Ils se rendront compte, s’ils le font, que les entreprises ne sont pas hostiles, bien au contraire, à ce type d’approches dès lors qu’elles en découvrent les avantages.

C’est particulièrement vrai dans les petites et moyennes entreprises qui souffrent, plus que les grandes organisations, de ne pas maîtriser les outils de quantification de la valeur créée, qui leur permettraient d’optimiser leurs performances et leur développement.

Optimisation qui permettrait, soit dit en passant, de créer plus de richesses et plus d’emplois.

J’ai fait ce rêve que je voulais vous faire partager pour que bientôt peut être, l’utopie de rapports de collaboration différents, sur le mode gagnant – gagnant, devienne une réalité.

Je sais que le sujet est polémique mais j’aimerai bien savoir ce que vous en pensez. N’hésitez pas à utiliser le champ commentaire ci-dessous pour exprimer vos réactions.

Si vous êtes cadre ou technicien et si vous souhaitez donner un nouvel élan à votre évolution professionnelle, je vous invite à vous inscrire à l’aide du formulaire ci-dessous pour en savoir plus sur la gestion de carrière par la création de valeur.

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Si vous êtes dirigeant ou responsable RH, je vous invite à vous rendre sur cette page pour en savoir plus sur le management par la création de valeur.

Eléments de stratégie appliqués à la reconversion professionnelle

Dans cet article, nous allons voir comment et pourquoi ceux qui veulent ou qui doivent se reconvertir professionnellement peuvent franchir la distance qui les sépare du statut  de demandeur d’emploi, qui est au mieux réactif, de celui de créateur de valeur qui lui, est proactif.

Quelle différence me direz-vous ? Ne s’agit-il pas que d’une simple question de vocabulaire ?

Et bien non, la différence entre les deux façons d’appréhender sa reconversion professionnelle est beaucoup plus grande qu’il n’y paraît à première vue. 

Alors que le demandeur d’emploi subit sa situation dans une large mesure et dépend d’opportunités extérieures, l’offreur de service (apporteur de valeur) s’attache à créer ces opportunités, à la manière d’un entrepreneur qui cherche des débouchés pour son «offre» de façon systématique et proactive.

Pour ce faire, il peut utiliser les approches stratégiques du business développement, là où le demandeur d’emploi en est réduit à mettre en œuvre les seules techniques de recherche d’emploi, dont l’efficacité est beaucoup plus aléatoire.

Le demandeur d’emploi considère ses compétences et ses acquis comme un produit  qu’il cherche à «vendre» à des acheteurs généralement confrontés à une offre pléthorique.

L’offreur de service, quant à lui,  se considère comme un entrepreneur dont l’outil de production est constitué par ses compétences et par ses acquis. Lesquels ne sont donc à ses yeux que des moyens de créer de la valeur et non une fin en soi.

Et à ce titre, il dispose de marges de manœuvre et de moyens d’action beaucoup plus étendus qui lui confèrent une bien plus grande maîtrise de son devenir professionnel.

Les compétences ne sont que des moyens au service de la création de valeur.

Pour illustrer ce propos, on va voir comment, il peut utiliser trois outils simples de réflexion et de décision stratégiques propres aux entreprises pour gérer sa reconversion.

Le premier de ces outils est le concept d’activité. Je n’ai pas la possibilité, ici, de faire de longs développements sur ce sujet mais j’invite ceux qui voudraient l’approfondir à se référer à cet article.

Disons pour faire simple que le concept d’activité d’une entreprise est une façon de formuler son offre en termes de valeur. La valeur que l’on  se propose de créer pour ses clients en se plaçant de leur point de vue à eux et sans référence à la façon dont  on s’y prend (savoir-faire, technologies).

La plupart des entrepreneurs s’attachent à vendre leurs savoir-faire et leurs références.

C’est une erreur qu’ils partagent avec les demandeurs d’emploi qui s’attachent à vendre leurs compétences et leur expérience.

Erreur stratégique, car en agissant de la sorte, ils laissent aux acheteurs (employeurs) potentiels le soin d’imaginer quelle valeur ces savoir-faire sont capables de créer pour eux.

Ils perdent ainsi de nombreuses opportunités car les acheteurs (employeurs) potentiels seront peu nombreux à faire cette démarche.

Parce qu’ils n’en sont pas vraiment capables (après tout c’est votre métier, pas le leur) ou tout simplement parce qu’ils n’en voient pas la nécessité ou l’intérêt immédiat et qu’ils ont d’autres préoccupations plus importantes que de se demander ce que vous pourriez faire pour eux.

Le seul cas où votre offre de compétences est susceptible de retenir leur attention est celui où, éprouvant un besoin précis, ils sont a priori demandeurs.

Mais dans ce cas, ils ont défini la valeur qu’ils peuvent attendre de la mobilisation de ces compétences et vont logiquement faire jouer la concurrence (appel à propositions ou offre d’emploi).

Vous êtes donc un postulant parmi d’autres et vous aurez beaucoup de mal à vous différencier efficacement.

En revanche, si vous êtes capables de formuler votre offre en termes de valeur que celle-ci est susceptible de créer pour l’acheteur potentiel, les choses sont différentes.

Même s’il n’est pas demandeur à priori, celui-ci va considérer votre offre d’un autre œil.

Car ni les employeurs, ni les clients ne peuvent rester indifférents à une offre crédible de création de valeur.

Même (et surtout)  s’il s’agit d’une valeur dont ils n’avaient pas conscience avant de vous rencontrer.

Dans ce cas, vous bénéficiez de l’avantage exorbitant de celui qui créée la demande et qui n’est presque jamais mis en concurrence.

Prenons un exemple pour être tout à fait clair.

Imaginons que vous soyez un dirigeant à la recherche d’un collaborateur pour vous aider à résoudre un problème de productivité. Il est probable que vous allez lancer une offre d’emploi et un processus de sélection des candidats selon des critères que vous aurez prédéfinis.

Mais, si vous n’êtes pas conscient du problème et donc des gains de productivité que vous pourriez faire (parce que vous n’imaginez même pas qu’il existe des solutions plus performantes) et qu’un spécialiste de la question vienne vous démontrer de façon crédible qu’il peut vous faire gagner plusieurs centaines de K€ en rationalisant votre process.

Quelle sera votre probable réaction ?

Probablement de vous dire que ce spécialiste pourrait vous apporter une valeur inédite et de lui faire une proposition d’embauche (ou de mission).

Proposition que vous n’auriez jamais faite au même spécialiste si, au lieu de se pencher sur votre outil de production pour déceler les gains de productivité potentiels, il s’était contenté de vous présenter son CV et de vous décrire ses compétences de responsable de production.

Exploiter les opportunités pour ne pas subir.

Le deuxième outil d’analyse stratégique applicable à votre reconversion professionnelle, si vous vous positionnez en apporteur de valeur plutôt qu’en candidat, est la chaîne verticale de création de valeur.

Utilisé par les entreprises les plus performantes, il s’agit d’un outil décrivant le processus de décision de vos clients potentiels.

La chaîne verticale de création de valeur démarre sur l’existence d’un besoin latent (existant mais non identifié) et couvre dans l’ordre chronologique toutes les étapes que franchit le « client » jusqu’à l’acte d’achat de la solution.

Cet outil permet d’identifier le positionnement de l’offreur dans ce processus et de voir s’il peut être amélioré et comment.

Là encore, on va prendre un exemple pour être plus clair.

Et pour joindre l’utile à l’agréable, on va prendre l’exemple du processus qui peut conduire au recrutement d’un collaborateur par une entreprise.

Nous partirons du postulat qu’une embauche est la conséquence d’un projet d’un potentiel de création de valeur qui nécessite et justifie cette embauche.

La chaîne part donc de l’existence d’un potentiel non identifié de création de valeur pour aboutir au recrutement d’un collaborateur ayant les compétences pour permettre à l’entreprise d’exploiter ce potentiel.

Tableau2

Que voyons-nous sur ce schéma ?

Que l’apporteur de valeur, c’est-à-dire le candidat capable d’imaginer comment ses savoir-faire peuvent créer de la valeur (2) et en mesure de le démontrer en étudiant le potentiel et en le validant (3) pour convaincre l’entreprise de l’exploiter (4) est en mesure de se positionner très en amont dans cette chaîne.

En revanche, le candidat qui n’a que ses compétences à vendre mais laisse à l’entreprise le soin de déterminer quelle valeur cela pourrait créer pour elle, se condamne à ne pouvoir entrer dans le processus  qu’à l’étape (7).

Quelle différence cela fait-il ?

Une différence énorme dont les conséquences sont les suivantes :

  • Le candidat est en concurrence avec tous les autres candidats ayant répondu à l’offre d’emploi, ce qui minimise ses chances statistiquement d’obtenir le poste.

S’il ne correspond pas au profil prédéfini en amont (6), ses chances d’obtenir ne serait-ce qu’une réponse à sa candidature, sont très faibles.

Exit donc les seniors et/ou les jeunes diplômés si le profil comporte des critères d’âge ou d’expérience.

Et en cas de sélection de sa candidature, le candidat est quasiment obligé d’accepter le poste tel qu’il est. Il n’a qu’une infime marge de négociation concernant le contenu du poste et sa rémunération.

  • L’apporteur de valeur est beaucoup mieux positionné.

C’est lui qui fait prendre conscience à l’entreprise de l’existence du potentiel de création de valeur qu’elle n’avait pas identifié.

Et il est impliqué dans les étapes suivantes de validation du potentiel et de construction du projet d’exploitation. Ce faisant, il participe à la définition des modalités et du contenu de sa mission consistant à conduire l’exploitation du potentiel.

Il n’est pas mis en concurrence dans la plupart des cas, puisqu’il court-circuite le processus.

Son profil devient secondaire puisque l’entreprise s’intéresse à la crédibilité du projet et à l’apport potentiel de valeur qu’il démontre, l’exonérant ainsi d’avoir à prouver qu’il est capable de l’exploiter (puisque c’est lui qui l’apporte).

Et enfin, il dispose d’une base de négociation de sa rémunération qui est la valeur apportée et non plus ses anciens bulletins de salaires, comme c’est souvent le cas dans les recrutements classiques.

Think outside the box.

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Pour finir,  présentons un troisième outil d’analyse stratégique susceptible de faire la différence entre le demandeur d’emploi et l’apporteur de valeur.

Il s’agit de l’analyse des couples technologie-applications qui consiste à identifier toutes les applications potentielles de nos savoir-faire d’une part.

Et d’autre part, les savoir-faire dont l’acquisition nous permettrait d’améliorer la valeur créée sur les applications que l’on propose déjà.

Nota: En langage stratégique, une application est une offre en termes de résultats : Ce qu’on propose d’apporter à nos clients. Et une technologie (le terme et pris ici au sens le plus large) est un savoir-faire donné.

Tout savoir-faire à généralement plusieurs applications potentielles, par exemple, si je suis spécialiste de l’organisation et de la gestion de production, je peux briguer un poste de responsable salarié au sein d’une entreprise de production

Mais je peux aussi intervenir comme consultant indépendant en optimisation des process.

Ou encore développer une méthodologie d’optimisation des process de production, créer une entreprise et faire diffuser ma méthode par mes salariés.

Ou, 4éme application, par des franchisés préalablement formés par mes soins.

Voilà quatre applications distinctes de mes savoir-faire qui créeront plus ou moins de valeur pour moi et pour mes clients. Et de façons différentes.

Ce qui élargit considérablement mes choix par rapport au demandeur d’emploi qui ne se positionne que sur une application de ses compétences et qui laisse les employeurs potentiels décider de la façon dont ils vont l’utiliser.

Comme vous pouvez le constater, ces trois outils d’analyse et de décision stratégiques sont liés.

Ils ne sont qu’une illustration restreinte de ce que les outils de management stratégiques généralement utilisés par les entreprises (pas toutes loin de là) peuvent apporter à ceux qui souhaitent ou sont obligés de se reconvertir professionnellement.

J’espère que ces quelques exemples vous ont convaincu qu’il y a deux approches bien différentes de cette reconversion.

Et que l’une d’entre-elles, le positionnement en créateur de valeur, est très supérieure à l’autre sur plusieurs plans.

  • La maîtrise de leur devenir professionnel liée à l’extension du champ des possibilités qu’elle offre aux personnes en reconversion.
  • L’optimisation en termes de positionnement (contenu des missions) et de retombées financières de cette reconversion.
  • Le contournement des principales difficultés occasionnées par la reconversion professionnelle : Parcours du combattant de la recherche d’emploi classique (candidatures sans retour, entretiens stressants, impossibilité de défendre efficacement sa candidature face à des recruteurs qui appliquent des critères prédéfinis, obligation d’accepter les conditions proposées par les recruteurs, etc.)

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Méritez-vous mieux que votre emploi actuel ?

Vous êtes apparemment nombreux à ne pas être pleinement satisfaits de votre emploi actuel. C’est le cas de 66% des cadres salariés.

Mais méritez-vous mieux que votre emploi ou que votre traitement actuel ?

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras !

Je suis sûr que la plupart d’entre vous considérez que oui. Que vous n’êtes maintenu dans un emploi inférieur à vos ambitions que par l’effet de l’incompétence de vos supérieurs qui n’ont pas décelé vos réels talents ou victime d’une stratégie défensive de votre entreprise qui profite d’un marché de l’emploi où la demande est très supérieure à l’offre pour sous-payer ses collaborateurs.
Vous en éprouvez sans doute une certaine frustration mais vous êtes peu nombreux, finalement, à être prêts à en tirer les conséquences. C’est-à-dire à aller voir ailleurs si les perspectives sont meilleures.
On peut le comprendre car le marché de l’emploi étant ce qu’il est, cette décision pourrait s’avérer difficile à assumer.

Vous subissez donc, bon gré mal gré, une situation insatisfaisante dont vous pensez qu’elle est le résultat de circonstances extérieures sur lesquelles vous ne pouvez pas agir.

Etes-vous prêts à entendre que c’est cette vision des choses (cette représentation) qui est la cause de votre situation et que vous avez beaucoup plus de marges de manœuvre que vous ne l’imaginez ?

C’est la valeur créée qui justifie les emplois.

La plupart des entreprises et la quasi-totalité de leurs collaborateurs sont incapables de quantifier objectivement la valeur créée par ces derniers. Vous ne me croyez pas ? Faites le test. Demandez à un collaborateur s’il est capable d’exprimer en € la valeur qu’il créée réellement pour son entreprise. Vous constaterez que la plupart en sont incapables. Ne vous découragez pas et allez poser la même question à leur employeur. Vous constaterez qu’ils ne sont guère plus avancés.

En conséquence, le prix que ces derniers accordent à votre travail est déterminé par d’autres critères, comme le prix du marché. Et comme le marché est à la baisse, il y a de bonnes chances pour que l’on réponde négativement à vos demandes de promotion en vous invitant à aller voir ailleurs si vous n’êtes pas satisfait. Bon, je schématise un peu évidemment.

En revanche, si vous êtes capable de mesurer la valeur que vous créez en toutes circonstances et de faire partager cette évaluation par votre employeur vous pouvez négocier sur la base de la seule chose qui l’intéresse vraiment en fin de compte, la valeur que vous créez.
Et surtout, vous avez les moyens d’obtenir un surcroît de rémunération et/ou un statut et des missions plus valorisants en les justifiant par l’apport d’un surcroît de valeur de votre part.

Ne plus subir !

En d’autres termes, vos difficultés viennent peut être de causes extérieures mais il ne tient qu’à vous de faire en sorte que cela change. En apprenant comment créer plus de valeur et à la mesurer de façon objective, vous obtiendrez de votre employeur les contreparties attendues.

Car, en fait, c’est moins la volonté de sous-payer vos compétences qui détermine la surdité des employeurs à vos demandes de promotion que leur incapacité à mesurer objectivement la valeur que vous créez pour eux.
S’ils ne savent ou ne veulent pas le faire, il faut bien que quelqu’un le fasse à leur place. Et qui d’autre est mieux placé et plus concerné que vous ?

Quand vous aurez cette extraordinaire capacité de mesurer la valeur que vous créez ainsi que les outils et méthodes vous permettant de rechercher et d’exploiter en permanence de nouveaux gisements de valeur, vous ne dépendrez plus de personne d’autre que vous pour optimiser votre évolution professionnelle. Vos seules limites seront vos réelles capacités que vous aurez tout loisir de développer au fil des ans.

En effet, si preuves à l’appui, vous apportez un projet de création de valeur bien monté et que vous proposez de le réaliser, votre patron ne verra généralement pas d’inconvénient à vous gratifier en retour en proportion de la valeur créée. Souvent même, c’est lui qui vous proposera une évolution ou un repositionnement hiérarchique.

Et dans le cas, à ne pas exclure, où il ne croirait pas à votre projet et/ou ne voudrait pas le réaliser, vous aurez alors bien moins de crainte à lui coller votre démission. Car sachant créer de la valeur et la mesurer, vous pourrez aussi vous en servir pour trouver rapidement un emploi en rapport avec vos ambitions, sans avoir à passer par le parcours du combattant des réponses aux offres d’emploi.

Alors, pensez-vous toujours que vous valez mieux que votre emploi actuel ?

Parce que si tel est le cas, il ne tient qu’à vous d’agir pour obtenir à très court terme l’emploi que vous méritez.

Reprendre votre destin professionnel en mains

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